“Bir İhtimal Daha Var”…

Bir Endüstri Mühendisinin gayet kişisel “Strateji” tecrübesi

Şöyle bir genel kabul var benim gördüğüm: Bir insan strateji üzerine yazı yazıyorsa, o kişinin çok zeki, çok akıllı, çok başarılı ve hatta çok tecrübeli olduğu düşünülüyor. Bunun nedeni sanırım “strateji yazarlığının”, insanların kafasında “arkeolog yazar”, “araştırmacı yazar”, “filozof”, “profesör” gibi ön kabullere dayanan bir stereotipe yönleniyor olması. Yani adam strateji ile ilgili yazdığına göre Napolyon ve Büyük İskender’le aynı kumaştan olmalı değil mi ama?

Hayal kırıklığına neden olmamak için baştan söyleyeyim: Bu satırların yazarı o genel kabule uymuyor. Ne kendini çok zeki, ne de çok başarılı buluyor ve Nev-i şahsına münhasır deneyimlerinden elde ettiği nesnel olmayan tecrübelerini aktarmak dışında bir amacı yok. Dolayısıyla kendisiyle ilgili 3.tekil şahıstan bahseder gibi yazması dışında, ciddi bir zeka kıvılcımı bekleyen varsa baştan uyarmak gerekli diye düşünüyor. Bu üçüncü tekil şahıs meselesine de burada bir son veriyor zaten.

1990’da girip 1995’de mezun olmam gerekirken, 1996’nın Şubatında mezun oldum ODTÜ Endüstri Mühendisliği’nden. Endüstri Mühendisliğini seçmemde birçok neden vardı. Ancak en büyük neden sanırım kendimde olmadığına inandığım özelliklerdi. Bir makine mühendisi kadar “mekanik” düşünemiyordum ve bir işletmeci kadar da “esnek” değildim. Tarihe, tarihteki oyunculara meraklıydım: “Bismarck olmadan Almanya var olabilir miydi? Yoksa bireysel aktörler, toplumların ana oyuncu olduğu tarihte yalnızca figüran mıydı?” gibi sorular en az Edison’un “icatları” kadar müthiş ve büyüleyici geliyordu bana. Asimov’un bilim kurgu kitaplarına bayılıyordum. Özellikle Vakıf serisine: Bilimsel metotlarla insan davranışlarının kestirilerek tarihin öngörülebileceği psiko-tarih fantazisinin ve onun ışığında geliştirilen dev stratejilerin büyüsüne kapılmıştım.

Dolayısıyla “insanın dahil olduğu sistemlerin tasarımı” ile uğraşan bir meslek olarak, endüstri mühendisliği benim için biçilmiş kaftandı. Üstelik bu bölüm “hayatında ne yapacağının kararını dört yıl daha ertelemek” için son derece uygundu.

Stratejik olarak endüstri mühendisliğini seçmem bu “kısıtlarla” doğru karardı sanırım.

Bölümde ders görürken, ister istemez ciddi hayal kırıklıkları yaşadım ama galiba bunu hangi bölümde okusam yaşayacaktım. Lise eğitiminden sonra üniversite eğitiminde hayatın sırlarını öğrenmeyi ve “ermeyi” beklerken, bir sürü araç gereçle donatılmış bir şekilde ne yapacağımı pek de bilmeden mezun oldum. Sistem Tasarımı, Yöneylem Araştırması ve Yönetim Bilgi Sistemleri gibi derslerde bir şeyler “hisseder” gibi olmuşsam da, doğrusunu söylemek gerekirse bir sürü alet edevat kullanmasını bilen bir marangoz gibi ortalıkta dolanıyordum işte. On bir yıl sonra bugün geriye baktığımda, gerek lisan gerekse lisansüstü programda aldığım eğitimin anlamını gerçekte “anlamam” (ya da anladığımı zannetmem), hayatın içersinde oldu. Bu çerçevede, hala her gün yeni bir şeyleri anlamaya devam ettiğimi sanıyorum.

Birinci Ara

Satranç oynamaya çocukluğumda rahmetli Bedii eniştem ile başladım. Daha sonra çocukluk arkadaşım Gökçe başta olmak üzere bir çok arkadaşımla uzun yıllar oynadım. Gökçe ve Eniştem önemlidir, çünkü ikisini de ilk kez yenmem için aradan 5 yıl geçmesi gerekti. Herhangi bir kurs almadım. Ama o kadar çok oynadım ki zamanla oyunu daha iyi “okumaya” başladım. Ancak oyunun, tarafların kafasında oluşturdukları ve şartlara göre değiştirdikleri bir “strateji” çerçevesinde evrimleştiğini anlamam, yani belki de satrancın en basit özelliğini hissetmem, çok daha uzun sürdü. Tek bir hedef için “oyunu kazanmak”, binlerce farklı kombinasyonun ve karşınızdakinin hamlesine göre dallanan ihtimallerin sayısını farketmek beni tek kelimeyle “dehşete” düşürdü. O zaman insanların satranç tahtası başında neden delirdiğini anladığımı sanıyorum. Rakibin hareketine göre, o anda varolan onlarca hamle alternatifinden en iyi hamleyi seçebilmek için, hem oyunun o andaki durumunu anlamak, hem de ileriye bakmak gerekiyordu. “Büyük resmi” tam olarak göremeden hamle yapmak, yakışık almayan bir hareketti. Ve büyük resmin sonu yoktu. 10 hamle sonrasını mı, 20 hamle sonrasını mı düşünecekseniz? Orta bölgeye mi, kanatlara mı odaklanacaksınız? Sistemin sınırını nerede çizip, stratejinizi nerede belirleyeceksiniz? Akıllı bir oyuncu olmak istiyorsanız, stratejinizi bütün bu sorulara yanıt verecek şekilde kurmanız gerekir.

Satrancın hayatı algılamamda ve stratejiyle ilgili fikirlerimde yarattığı zararı büyüktür!!

Birinci Aranın Sonu

Mezun olduktan sonra, üç yıl Tübitak Bilten’de çalıştım. Hem yazılım geliştirme grubunda, hem de proje koordinasyon ofisinde görevliydim. Proje Koordinasyon Ofisinde kurumun içişleri ile ilgili projelerde görev yaparken (proje bilgi sistemi, ISO9001, Toplam Kalite Yönetimi ve Proje Yönetimi ile ilgili sekreterya), yazılım geliştirme grubunda ise müşteriye projeler yapıyorduk. Elbette müşteriye yapılan projeler o sırada bana daha zevkli ve daha stratejik geliyordu. Bugün ise “içeriye” yaptığımız projelerin daha fazla stratejik öneme sahip olduğunu düşünüyorum. “Dışarıya” yaptığımız projeler, satrançta yaptığımız hamlelere benziyordu. Keyifliydi, kısa vadeli kombinasyonları içeriyordu. Ancak içerdeki projeler, daha uzun vadeli projelerdi ve hamle zincirini, oyundaki temponuzu, yani genel olarak stratejik bütünlüğünüzü sağlayacak projelerdi. Açık söyleyeyim: Şimdiki aklım olsaydı “iç projelere” bambaşka bir gözle bakardım.

Ancak Bilten’de çalışmak, “kendi stratejim” açısından yine de doğru bir karardı benim için. ODTÜ kampüsünün içindeydim, lisansüstü programıma devam ediyordum ve yine hayatta ne yapacağım ile ilgili kararı erteliyordum. Daha doğrusu, karar seçeneklerinin hiçbirini elemiyordum. İş hayatında satrancın etkisinde iken, kendi hayatımda bambaşka bir strateji içersindeydim. Satrançta hamle üstünlüğü sizde olmalı ve pro-aktif olmalısınız. Bu açıdan bakıldığında, ben Bilten’de vakit kaybediyordum. Ancak benim o andaki görüş açım, ilerde pişman olacağım bir karar vermektense, büyük resmi görünceye kadar varolan opsiyonları korumak ve hatta mümkünse seçeneklerimi çeşitlendirmekti. “Bir ihtimal daha var…” demek önemliydi çünkü.

Üç yıl sonra, şartlar ve kendi hayatımın akışı, bu seçeneklerden birini kaçınılmaz hale getirdi ve ben 1999’da İstanbul’a göçtüm. Superonline’da önce proje geliştirme müdürü, sonra da iş geliştirme ve strateji müdürü olarak görev yapmaya başladım.

İkinci Ara

Briç oynamaya çok daha geç başladım ama satrançtan çok daha yoğun oynadım. Tüm üniversite yıllarım boyunca çok ciddi vaktimi aldı briç. Üniversitenin ilk iki yılında günde sekiz saat oynadığım zamanları hatırlıyorum. Bence satrançtan hem daha sosyal bir oyundu hem de aynı zamanda daha renkliydi.

Satranç bana, strateji olarak planlamayı, daha doğrusu manyaklık ölçüsünde detaylı planlamayı, adeta bir “hesap makinesi” olarak tüm opsiyonları değerlendirmeyi ve en iyi kararı vermeyi ifade ediyordu. Başlangıç şartları net (herkesin elindeki taş ve konumu en başta belirli), kuralları net, amacı kesin ve karşınızdakinin rasyonel olduğunu varsaydığınızda, belirli perspektifte (10 hamle ötesi, 20 hamle ötesi) her zaman optimum bir çözümü varolan bir oyundu. Briç ise, uzun bir briç partisi boyunca, her el yeniden dağıtılan kartlara göre, ortağınızın ve rakiplerinizin elini de tahmin ederek, amacınızın ne olduğunu belirlemek ve o amaca ulaşmak için en iyi oyunu planlamakla ilgiliydi. Oyunun ortasında, kartların dağılımı belli oldukça ve rakiplerinizin hareketlerine göre, gerekirse oyunu yeniden planlamayı ve hatta kullandığınız alet edevatı da değiştirmeyi içeriyordu. Briç daha organikti, satranç daha mekanik. Briç daha “ihtimalli”, daha “belirsiz”, satranç daha “deterministik”. Briç daha kontrol dışı, satranç daha kontrollü. Briç daha çok yaşam, satranç daha çok oyun.

Briçin, hayatı algılamamda ve strateji ile ilgili fikirlerimde yarattığı fayda çok büyüktür! Önce satranç, sonra briç öğrenmem ise kaderin en büyük lütfu.

İkinci aranın sonu

Superonline’da çalışmak benim için çok keyifliydi. 2000 yılını hatırlar mısınız bilmem, ama ben asla unutamam. O yıl Türkiye’nin tüm büyük grupları Internet işine girdi. Çukurova, Doğuş, Sabancı, Doğan, Koç, Borusan ve bir sürü firma, hem Internet Servis Sağlayıcılığı hem de İçerik Sağlayıcılığı sektörüne yatırım yapmaya başladı. Rekabet o kadar fazlaydı ki, Internet sektörü 2000 yılında GSM operatörlerinden bile fazla reklam verdi. Sanırım internet sektörü, 2000 yılının en büyük reklam verenleri arasında ilk üçte yer alıyordu. Ben de içerik tarafında, iş geliştirmeden sorumluydum.

Gerçek anlamda ilk strateji oluşturma ve uygulama tecrübem o yıllarda başladı. İçerik sağlayıcılığı işi kısaca şu demekti: internete bağlanmak güzel de, buraya bağlanan kullanıcıların faydalanabileceği içerik servislerini de yaratmak gerek. Ve internette içerik sağlamak demek, otomobilden finansa, astrolojiden spora, haberden magazine, e-mail’den online oyunlara, sohbetten forum alanlarına kadar onlarca değişik kategoride web sitesi, uygulama ve servis sunmanız demek. İşin kötüsü rakipleriniz gazete ve medya sahibi firmalar da olunca, rekabette ciddi bir avantajınız da yok. Ve Türk kullanıcısını bir yana bırakın, internet kullanıcısının tümü içinde “aha işte en önemli uygulama budur, bunu yaparsanız gerisi gelir” gibi tek bir yana odaklanacağınız bir “referans” da yok.

Stratejiyi belirlemek için 1999 yılının Ekim ayından yılbaşına kadar kaç toplantı yaptığımızı hatırlamıyorum. Ancak keyifli olduğu kadar sancılı bir süreç olduğunu gayet iyi hatırlıyorum. Superonline’ın içerik servislerinden sorumlu beş kişi olarak, “ne yapacaz yav?”dan “aha işte bunu yapacağız, hedeflerimiz şunlar, bütçemiz de budur” dediğimiz noktaya gelişimiz trajedi, melodram ama daha çok komedi unsurları içeren bir süreçti. Benim içinse “bu endüstri mühendisliği iyi bir şeymiş yahu” dediğim ilk dönemdi. Çünkü çalışmanın sonlarında yaptığımız işin bir “strateji” ve “o stratejiye uygun sistem tasarımı ve implimentasyonu” olduğunu anlamıştım.

Strateji oluşturmak için ilk yaptığımız şey, içinde varolduğumuz alemimizi anlamaya çalışmaktı. Dünya nereye gidiyor, sektörümüz nereye gidiyor, biz ne yapmak istiyoruz, rakiplerimiz kimler, müşterimiz kim, bizden ne istiyor gibi sorulara çok bilimsel olmayan yöntemlerle, ama elimizdeki tüm araç gereci kullanarak yanıt vermeye çalıştık. Verdiğimiz yanıt çok doğru muydu bilmiyorum, ama asıl önemli olan bu noktada soruları sormaktı. Sanırım ister kendi hayatınız için, isterse çalıştığınız kurum için olsun, en önemli şey yanıtları olmasa da soru sorabilmek. “Ben ne istiyorum, on yıl içinde ne istiyorum, beş yıl içinde ne istiyorum vs gibi.?” ya da, “Biz niye bu işi yapıyoruz, ne bekliyoruz, hakikaten yapmalı mıyız?” gibi. Bence bu soruları sorabilmek, o çok beğendiğimiz “büyük resim” yaklaşımını uygulayabilmek için ilk adım.

Ne istediğinizi bildikten sonra, yani briçteki gibi partnerinizle konuşarak bir “kontrat” yapıp, ne oynayacağınıza karar verdikten sonra, başka bir deyişle sistem analizinizi yapıp amaç fonksiyonunuzun yapısını ve kısıtlarınızı oluşturduktan sonra, işin gerisi kolay gibi geliyor. Ama değil. Dediğim gibi bu ilk adım. Bundan sonra o amaç fonksiyonunu optimize edecek adımları planlamaya ve o adımları uygulamaya geliyor sıra. İşte o adımlar bence ana stratejinizi oluşturmaya başlıyor. Ve, kendimden yola çıkarak söylüyorum, en büyük hatalar da tam burada yapılıyor.

Kanımca, benim gibi mühendislerin en büyük hatası, strateji kavramını, hayatımızın daha önceki dönemlerinde aldığımız direkt ve inderekt eğitim süresince farkında olarak ya da olmayarak kabul ettiğimiz ön yargılar çerçevesinde düşünmemizle alakalı. Genel olarak iş hayatından futbola, tarih anlayışımızdan siyasete kadar, hayatın tüm alanlarında “strateji” kavramını “tüm gelişmeleri önceden gören, her şeyi hesaba katan, akıllı, hatta en akıllı adamların, yani liderlerin, gökte ve yerde olabilecek her türlü probleme bir yanıt içeren bir BÜYÜK PLAN” ile eşdeğer tutuyoruz. Bu düşünceyle oluşturduğumuz BÜYÜK STRATEJİK PLANLARIMIZ o kadar “somut” ve o kadar “detaylı” oluyor ki, bu planlar ancak satranç gibi kuralları, şartları ve hedefi belli olan, karmaşık olsa da sınırlı oyunlarda geçerli olabiliyor. Ama içinde bulunduğumuz alem, kağıtları toplayıp bize yeni bir el dağıttığında, Stratejik Planlarımız da bir anda “ofsaytta” kalıyor. Kendimize koyduğumuz hedef aynı ve oynadığımız oyun da aynı olmasına rağmen gerçeklikten kopuk bir stratejik planla ortada kalıyoruz. Ve bu durumda da ya planın kendisini, ya da planı yapanı suçluyoruz. Ne de olsa satrançta kaybetmenin tek nedeni planın hatalı olması ve bir şeyleri gözden kaçırmanızdır. Alem satranç oynamıyor olsa da!!

“İyi de Superonline’da ne yaptınız abi?” sorusunun yanıtının bence çok önemi yok. Evet o strateji başarılı oldu ve takip eden “kriz” dolu yıllarda firma ayakta kalmayı başarabildiyse, bence burada stratejinin de payı olmuştur. Ama altını çizmek istediğim konu bu değil, asıl enteresan olanı, ben de dahil olmak üzere o stratejiyi yapan kişiler, daha sonraki yıllarda gayet başarısız stratejilere de imza attı. Bugün baktığımda bence, aslında stratejinin niteliği kadar o stratejiyi oluşturma şekli de nihai başarıda önem kazanıyor. Bize derslerde öğrettikleri BÜYÜK RESİM, gerçekten bizim birtakım “önyargılarımızı”, hatta eğitim ve öğretimde aldığımız “ön yargıları” silmemizi gerektiriyor. Yani bence,

Biz süper bilgisayarlar değiliz. Her olasılığı düşünemeyiz, hesaplayamayız.
Hesaplasak bile evren satranç oynamıyor. Briç bile bu alemin oynadığı oyun yanında basit ve “hesaplanabilir” kalıyor.
Kendi zayıflığınızı bir kez kabul ederseniz, stratejinizin ve ona tekabül eden sistemin her zaman dışardan beslenen, öğrenen ama en önemlisi evrimleşebilen bir strateji olması gerekiyor.
Sistem analizi esnasında sisteme koyduğunuz sınırlar, aslında sizin kafanızda koyduğunuz sınırlardır. O sınırların dışında kalan dünya, sisteminizi, stratejinizi ve hayatınızı her zaman etkileyecek.
Bu yüzden her zaman ve her zaman, bir ihtimal daha var…! Umut da, tehlike de burada zaten.

Endüstri Mühendisi olup da Yöneylem Araştırması dersinden huşuyla bahsetmemek günahların en büyüğüdür. Sevseniz de sevmeseniz de bu ders konusu açıldığında, hafifçe iç geçirmek ve “keşke daha çok uygulanabilse” demek mesleğin şanındandır. Tabii ki ben de aynı geleneğe uygun davranmaya özen gösterdim yıllarca. Ancak şunu itiraf etmeliyim ki, Yöneylem Araştırması hazretleriyle ilk tanışmamızda bir aşk yaşadığımı söyleyemem. Benim hissettiğim daha çok “e bu ne ya? Lineer programlama türevi gibi bir şey, bunun için mi okuyorum ben?” kelimeleri ile özetlenebilecek duygulardı. Mezun olduktan sonraki ilk 2-3 yılda da bu “endişemi” korudum. Ama, genel kanının aksine, gerçek yaşam tecrübeleri bu disipline beni daha çok yaklaştırdı ve galiba daha iyi anlamama neden oldu.

Sistem analizi, problem formülasyonu ve yeni bir sistem tasarlayarak problemin çözümü olarak görülebilecek ve birçoğumuzun “elalem bina yapmayı öğreniyor, biz böyle şeylerle uğraşıyoruz” diyerekten “soyut” bulduğu bu disiplin, benim açımdan gerek özel hayatımda, gerekse iş hayatımda can simidi oldu. Birçok problemi yanlış formüle etmişimdir, birçok çözümü yanlış uygulamışımdır ama bunlar sanırım benim hatalarımdır. Ancak birçok elde ettiğim başarıda ise bu disiplini –belki de şans eseri – doğru uygulamamın payı vardır.

Yöneylem araştırmasında, bir “amaç fonksiyonu” ve “onun kısıtlarını” yazıp da otomatiğe alınmış bir çözüm metodu uygulamak değildir önemli olan. O “amaç fonksiyonunu” ve sistemin kısıtlarını “aramak” daha önemli. Ve zaman değiştikçe kurulmuş olan bu modelin evrimleşmesi daha da önemli. Sonuçta bu evreni anlamaya çalışırken, kafamızda kurduğumuz modellerin, defter kağıdına yazdığımız en basit Lineer Programdan bir farkı yok. Kurulan modelin, gerçeğin kendisi olmadığını bilelim yeter. O yalnızca bir model ve önemli olan bizi kısıtlamasına izin vermemektir. Modele bağlanıp da evrene sırtımızı döndüğümüz an, ne kendimiz ne de stratejimiz hayatın içinde yer alamaz. Model, evrende gördüğümüz çeşitliliği, değişikliği ve kendi üretkenliğimizi bitiriyorsa eğer, yeni bir model kurmanın zamanı gelmiş demektir. Yeter ki evrene, etrafa ve insanlara bakmayı bilelim, yeter ki “bir ihtimalin daha olduğunu” unutmayalım.

İşte benim hayatımdaki başarılı stratejilerin ortak özelliği budur. Stratejinin dayandığı “model”, esnek ve değişken ise başarılı oluyor. Eğer detaylı on yıllık bir “BÜYÜK PLAN” ise ve sistem değişimine izin vermiyorsa başarılı olmuyor. Çünkü hakikaten her zaman bir ihtimal daha vardır.

Üçüncü aranın sonu

Ve son söz. Bence “sistem sınırı” seçimi, günün sonunda… ahlaki bir seçimdir! Aynı sistem için- örneğin bir hastane için- şu amaç fonksiyonlarından hangisini seçersiniz?

3 yıl içersinde maksimum karı elde et?
5 yıl içersinde maksimum istihdamı yarat
10 yıl içersinde maksimum hasta tedavi et?
2 yıl içersinde maksimum pazar payını yakala?
10 yıl içersinde zengin ol?
20 yıl içersinde mutlu ol?

Yoksa… “Bir ihtimal daha var mıdır” sizce?

Işık Uman

1971 Ankara doğumlu Işık Uman, 1990 yılında ODTU Endüsti Mühendisliğine girdi. 1996’da mezun olduktan sonra 1999 yılına kadar hem ODTÜ’de Endüstri Mühendisliği ve “Cognitive Science” yüksek lisans programına devam etti, hem de Tübitak Bilten’de Proje Yöneticisi olarak çalıştı. 1999 yılında İstanbul’a göçtü ve Superonline ile Turkcell grubunda beş yıl çalıştıktan sonra 2004 yılında arkadaşlarıyla birlikte kurduğu şirkete katıldı. “Türkiye’de girişimcilik” ve “Türkiye’de kız babası olmak” macerasını dört yıl boyunca paralel olarak ilk elden yürüttü. 2008’de hisselerini devrederek Turkcell grubuna ve kurumsal hayata geri döndü. Halen TELLCOM’da İş ve Ürün Geliştirme Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapmakta olan Işık Uman, kendisini işteki bu ünvandan çok “Defne’nin babası, Ayşin’in kocası, futbol hastası, tarih meraklısı, kırmızı şarap müptelası, iyi bir müziksever ve orta karar bir briç oyuncusu” olarak tanımlıyor.

ODTÜ’lü bir Endüstri Mühendisi olmaktan ve LİSTEM üyesi olmaktan gurur duyuyor.