İnsan ne ister?
Daha iyi ve daha mutlu bir yaşam ister insan. Ama çoğu kez bunun gereklerini yap(a)maz, mutsuz olur. İşlerin ve hayatın doğru gitmediğini düşünüp, çevresini suçlar, eleştirir. Ancak çok azımız, memnun olmadığımız durumu değiştirmek için bir çaba gösteririz. Şikayet eder, suçlar ve sızlanırız.
Pek çok insan hararetle neredeyse her şeyi eleştirir. Televizyonlar, sorun ve çözümlerin konuşulduğu birer platform haline geldi. Şirket çalışanları arasındaki konuşmaların çoğu bir tür negatif terapi seansı gibi.
Herkes eleştirilerini sıralarsa, birileri duyacak ve problemler çözülecek sanki. Oysa: Lafla peynir ekmek gemisi yürümüyor! İnsan ne kadar sızlanmaya devam etse de sorunlar bu şekilde aşılamayacak.
Problemlerini aşamayan insan
Sorun gerçekte isteyişimizin kendisini isteme şeklimizde. Biz sadece “eleştiriyoruz” ve bunun gereklerini bir başkasının yapmasını bekliyoruz. Sürece şikayet etme dışında bir katkımız olmuyor. Yanlış işte burada!
“Doğru isteme” yöntemini kavradığımız gün, her şey düzelmeye başlayabilir. İsteklerin aşırı kısımları dahi ortadan kalkar. İstek ve şikayetler daha makul ve çözülebilir hale gelir. Çünkü en önemli şart gerçekleşmiş olacak; biz de o iyileşme sürecinin bir parçası haline gelmeyi isteyecek, buna gayret edeceğiz.
Doğru isteyenler, diğer bir deyişle isteğinin gereğini de yapanlar, kendilerini günden güne daha doğru bilgiler, gelişen ve derinleşen bir kavrayış, gelişmiş ve değişim yönetimi becerileriyle donanmış bulacaklar. Önce kendini ayrı görme hastalığından kurtulacak, sonra doğru yolu ve yöntemi bulacak, birçok gereksiz çatışmadan da uzak duracaklar.
İnsanoğlu teknolojik sorunları çok rahat aştı. Bunun için önce metot ve süreçleri, daha sonra da yapıları kurdu. Bugün Dünya’nın pek çok yerinde birçok teknik ilerleme toplumun algılama ve benimseme hızının çok ilerisinde devam etmektedir.
Ne var ki insan yaşadığı sorunları anlamak, bunları kavramlaştırmak ve çözmek için gerekli metot ve süreçleri bulmasına karşın, bunları anlamadı ve öğrenmedi. Doğal olarak kurumsallaştıramadı da. Böylece insan, sorunlarını hala “beş körün bir fili tanımlaması” gibi ele alıyor. Bir sonraki adımda da problem nedenleri ve yapılacaklar konusunda kavga etmeye başlıyor. Bugün birçok işyerinde, birçok toplantıda yaşanılan sıkıntı budur. Toplantı yönetimi kuralları gibi yüzeysel bir müdahaleyle bu sorun aşılamaz.
Problemlerin doğru ele alınmaması sonucunda, problemler çözülemiyor ve tekrar ediyor. Sorunların tekrarı, ortamda stresi daha da arttırıyor. İnsanın kafasına su damlatılarak yapılan Çin işkencesine benziyor bu durum.
Sorunların tekrarı hastalığı ağırlaştırıyor, “çaresizliğin öğrenilmesi” sendromu ortaya çıkıyor. İnsanlar, kendilerinin ve ait oldukları topluluğun bu sorunu çözebileceğine dair inançlarını kaybediyor. Aralarına yeni gelen ve bu sorunu çözmek isteyenlere de problemin neden çözülemeyeceğini anlatmayı görev ediniyor. Kronikleşen problem, insanlar tarafından kanıksanıyor ve kadere dönüşüyor.
İnsanların bu problemleri aşması, bunların olumsuz etki ve kayıplarından kurtulması için çok önemli bir açılım fırsatı var oysa. Daha iyi yetişmiş “elit”lere düşen büyük bir görevdir bu: Şikayet etmekten kurtulmak, davranış önderi haline gelmek, öncelikle problem çözme sürecini, problem çözme tekniklerini doğru kullanmak ve bu disiplini yüksek beceriyle kullanarak problemlerin çözülebilir olduğunu önce kendisinin görmesi, daha sonra da çevresinin görmesini sağlamak.
Problemlere doğru tepki verememek
Çoğumuzun problemlere tepki şekli hayal kırıklığı ve kızgınlıktır. Bu duygunun davranışa dönüşme şekli ise eleştiri ve yergidir! Oysa bunun tam tersine, bizim daha geniş ve daha çok derin anlama ihtiyacımız var. Biz anlamaya çalışmıyor, hemen eleştirmeye başlıyor ve çevremizdekilerin endişe, korku ve sabırsızlıklarını arttırıyoruz. Yapılan bu faydasız ve kırıcı eleştiriler dolaysıyla çözüme zarar veriyor.
Buradan eleştirinin sorumluluk gerektiren bir konu olduğu ve anlık tepki olarak özensizce yapılamayacağı anlaşılıyor. Eleştirmenin bir arka planının, amacının ve şeklinin olması gerekiyor. Eleştirmek için eleştirilmemeli.
Gözlemim çoğunlukla sokakta, evde, televizyonda, sohbetlerde, en ciddi toplantılarda dahi yeterli bilgi toplamadan, durumu analiz etmeden ve sorunu bütün boyutları ile anlamadan, “el cepte” eleştirmekte olduğumuzdur. Oysa eleştiri daha özenli bir sürecin ürünü olmalıdır. Eleştiriyi çözüm üretimine yönelik bir dizi eylemin takip etmesi gerekir. Bunun olmadığı durumlarda eleştiri faydadan çok zarar verir.
Toplumumuzda ve şirketlerimizde sık görülen, yaygın ve ağır bir rahatsızlıktır bu durum. Toplumumuzun elit diyebileceğimiz kesimi dahi bu durumdadır. “Elit” de içinden geldiği ve yaşadığı toplumdan doğal olarak etkileniyor. Üniversitede verilen dört yıllık eğitim, ağırlıklı olarak bilgilendiriyor ancak bu bilginin alışkanlığa dönüşmesi ve derinleşmesi özel, bilinçli bir çaba gerektiriyor.
Biz endüstri mühendisleri bile yaşadığımız topluma uyarak, sistem analizi yapmadan “el cepte” eleştiriyor, sistemsel düşünmeden çözüm öneriyoruz. Problem çözme disiplinine en yakın olan bu mesleğin üyeleri de toplumun ya da toplulukların önüne düşerek doğru yöntemi gösteremeyince, sorunlar geldiği gibi devam etmekte, üst üste yığılmakta, kendi aralarında yeni problem bileşikleri oluşturarak ağırlaşmaktadır.
Bu durumu aşmak için endüstri mühendisinin, “çaresizliği öğrenme” durumunda kalmış bu yapıdan ve onun üyelerinden öncülük ve teşvik beklemesi de yersizdir.
Bizler görev verilmesini beklememeli, inisiyatif almalı, problem çözme süreçlerinin lideri olmalıyız. Aksi takdirde çözmekle sorumlu olduğumuz sorunun sonuçlarına razı olmak durumunda kalırız.
Problem çözmek bir meslek mi? Bir sanat mı ?
Problem çözmek yaşamın her alanında gerekli bir eylemdir. Araba tamircileri araçları, doktorlar insanları, siyasiler ülkelerin sorunlarını çözmekle sorumlu.
Özetle, her meslek bir soruna çözüm getirmekte, her gün yeni problemlere çözümler tasarlamaktadır.
Peki problem çözmek bir meslek midir? Yoksa bir sanat mı? Yandaki açıklamaya bakarak, daha çok sanat olduğu düşünürüm.
Keza problem çözme, üst düzeyde bir ustalık gerektiriyor: Kritik bir konu yöntemi, disiplini, ahlakı ve becerisi üst düzeyde olmayan birisince çözülemez.
Problem çözme işini bir sanat gibi görmeyenler, bu konuyu yeterince önemsemeyecekler ve problemleri de doğal olarak çözemeyeceklerdir.
Problem çözme işini hafife almak, çözümü ve hayatı hafife almak demektir. Kariyerimin ilk günlerinden itibaren iki günlük bir seminere katılan ve bu işi yapabileceğini sanan insanları şaşırarak izlemiştim. Bu şaşkınlığımın bana daha sonraları çok faydası olmuştur.
Bu tıpkı modern bir resme bakarak, bunun neresi sanat, bunu ben de yaparım diyenlerin tepkisine benzemektedir. Bu kritik üst düzeyde bir işin, emek vermeden, kişisel yetenekleri açığa çıkarmadan başarılmasının mümkün olmadığının farkında olunmaması durumudur.
Meslek, belli bir sorunu çözmeye yönelik, belli temel bilgileri, araçları ve yöntemleri kullanan iş gruplarına verilen addır. Örneğin evinizi boyamaya kazma kürekle gelen bir boyacıya, evinizin anahtarını teslim etmezsiniz. Terzi dükkanına girdiğinizde, terzinin elinde kanlı bir satır görürseniz oradan hızla çıkmayı tercih edersiniz. Bunun gibi her mesleğin kullandığı, özdeşleştiği araçlar bulunur.
Buna göre problem çözme mesleğini benimseyenlerin de, Edison’un laboratuvarında geliştirilmiş problem çözme sürecini ve problem çözme tekniklerini beceriye kullanır olmaları beklenir.
Her meslekte ilerlemenin koşulları vardır. Temel bilgileri almak gereklidir ama yeterli değildir. Çok çalışmak da gerekir. Ancak bu da çoğu kez yetmeyebilir. Örneğin piyanistlere kimin öğrencisi olduğu, kimlerle çalıştığı sorulur. Hatta sorulmadan, kendilerini tanıtırken kendileri söyler. Çünkü bir ustanın yönlendirmesi mesleki gelişim için belirleyicidir. Dolayısıyla piyanistin yetkinlik derecesinin bir göstergesi, hangi usta ile çalıştığıdır. Meslek tanımında beşinci sırada yer alan “okul” açıklamasının kaynağı da budur.
Vizyon sahibi olmak ve misyonuna sahip çıkmak
Vizyon sahibi olmak çok hoş ancak biraz bulanık bir ifadedir. Bu nedenle de hepimiz aynı şeyi anlamasak da günlük hayatımızda kullanılır. Bir lokantaya giren ne istediğini söyler. Aynı şekilde lokanta sahibi de müşterisine sunduklarını sıralar. Bu ritüelin olmaması durumunda müşteri aç, lokanta sahibi müşterisiz kalır. İnsan da benzer şekilde hayatta ne istediğini ve ne verebileceğini bilmelidir.
Vizyon, gelecekte istenen düş, bir anlamda hayattan istenendir. Vizyon birçok zorluk arasından görülen fırsattır. Misyon ise ise kişinin/kurumun hayata sunduğudur. Kendinizi yapmakla sorumlu tuttuğunuz ve sahip olduğunuzdur. Özetle vizyon ve misyon ifadeleri hayattaki varlığın açıklamasıdır.
En büyük değişim lideri Mustafa Kemal, “büyük adam kime denir” başlıklı yazısında, “Gerçek amaç ne ise onu görecek ve o hedefe yürüyeceksin!” demekte ve bizlere vizyonumuzdan kopmamamız gerektiğini işaret etmektedir. Bir insanın ya da kurumun sadece misyonu olması ve vizyonunun olmaması olası değildir. Bunu biraz düşünen cevabını bulacaktır.
Biz de benzer şekilde mesleğimize ve bunun temeli olan problem çözme disiplinine sahip çıkmalıyız! Ülkemizde problem çözme disiplininin ve kültürünün artması vizyonunu desteklemeliyiz. Problem çözme sürecini ve tekniklerini kullanmadan, “el cepte” eleştirmeyi terketmeliyiz. Bu kendimize, mesleğimize ve insanlığa saygının bir gereğidir. Başka türlü saygın bir şekilde var olmamız mümkün değildir.
Toplumun alışkanlıklarından etkilenip, toplumun bizi kendisine benzetmesine izin vermemeli, toplumu yöntem, yaklaşım ve başarılarımızla etkilemeliyiz. TV program sunucularının eline mesleğimizi bırakmamalıyız! Nasıl ki doktorlar mesleklerini muskacı hocalara bırakmıyor ise, biz de mesleğimize sahip çıkmalıyız.
Bu mesleğin de profesyonellere ait, önemli birikim ve ustalık gerektiren bir meslek ve sanat olduğunu yüksek sesle söylemeliyiz. Herkese her fırsatta problem çözme süreci ve teknikleri olmadan, sadece eleştirmenin faydadan çok zarar getireceğini bıkmadan usanmadan anlatmalıyız. Bilimsellikten uzaklaşan her durumun insan hayatında daha fazla sorun ve mutsuzluk yaratacağını hatırlatmalıyız.
Herkesten çok bu işin gereğince yapılması gerektiğine inanmalı ve buna uygun davranmalıyız. Problem çözme becerilerimizi geliştirmek isterken, yanlış yollara sapmamalı, yine problem çözme mantığı üzerine kurulu olan bilimsel yönetimin çıkış noktasını unutan, bir ritüele dönüşen yönetim modalarını bilinçli kullanmalıyız.
Özetle, bizler endüstri mühendisi olabilmek ve kalabilmek için daha çok ve bilinçli bir çaba sarfetmeliyiz.
Değişim gereğini görmek
Öncelikle yukarıda belirttiğim kişisel inisiyatifin alınabilmesi, bir endüstri mühendisinin vizyonuna sahip çıkabilmesi için durumun vehametini görmesini gerekir. Echart Tolle, yaşamdaki her oluşun amacının yükselmek olduğunu, bunu başaramayan oluşumların ise çürüyerek yok olacağını söylemektedir.
Türk insanı sorunlarını bugüne kadar bilimsel yöntemlerle ve profesyonellikle ele almamıştır. Nedense el yordamı “mış gibi yapmak”, kağıt üzerinde idare etmek hep geçerli yöntemler olmuştur. Bunun sonucunda özellikle son elli yıl içinde birçok olanak ve fırsata karşın, huzur ve istikrarla gelişen bir ortamı yaratamamış durumdayız. Eğer bilimsellikten uzaklaşan bu kültürün karşısına dikilmez ve onu düzeltme gayreti göstermezsek, yaşam bizi önemsemeden geçip gidecek ve bizi düşünce ve birikimlerimizle gecenin bir karanlığında yalnız bırakacaktır.
Bizler ülkemizin ve içinde çalıştığımız kuruluşların, her gün ilerleyen, sorunlarını aşan, aynı sorunları tekrar tekrar konuşmayan, sorunları bir tür sohbet ya da dedikodu şeklinde ele almayan, kazanan ve gelişen bir yapı olması için gayret göstermeliyiz. Bunu sağlamak için mesleğimiz bize iyi bir altyapı sağlıyor. Bize düşen bu konuda yetkinliğimizi geliştirmektir. Bunun sonucu herkes için şüphesiz çok daha iyi olacaktır.
Değişimin ilk ve en büyük engeli, değişim gereğinin görülmemesi veya farkedilmemesidir. Yanlış yöntem ile gerçekleştirilen iyi niyetli ve yoğun çabalar bunun nedenlerinden biridir. Bu tür çalışmalar acil değişim ihtiyacını azalttıkları için, faydadan çok zarar vermektedir.
Bir diğer değişim engeli ise, kendinden memnuniyettir. Bir Çin atasözü “Bulunduğu durumdan memnun olmamak gelişme yolundaki ilk adımdır” der. Aslında bulunulan durumdan memnuniyet duyulması, bir tereddüt ve sorgulama durumunun bittiğinin göstergesidir. Böyle bir yerde gerçekten hiçbir gelişme olamaz.
Bir diğer yapılan hata, sorumluluk düzeyi daha yüksek birinin gelip de sorunu çözmesinin beklenmesidir. Oysa bir noktada yaşanan bir sorunu, o sorunun çıktığı noktaya en yakın kişinin çözmesi esastır. Türkiyedeki bir yangına Çin’den itfaiye beklemek ne kadar yanlış ise, üstlerden birilerinin sorunları ele almasını beklemek de aynı oranda yanlıştır.
Eğer bir sorun var ise vardır. “Sorun yok” demek, onu olsa olsa ağırlaştırır. Sorunları halının altına süpürmek, bir aydının mesleğine değil ancak kendisine inanmamasıdır. Doğru tavır sorunu açıklıkla, doğru ve net bir şekilde tanımlamak ve insanları bununla önce yüzleşmeye, daha sonra da çözmeye davet etmektir.
Değişim ihtiyacının formüle edilmesi aynı zamanda bir liderliğin, bir hareketin başladığının ilanıdır. Bu aynı zamanda liderliğin paylaşılması için bir davettir. Değişim ihtiyacının ifadesi ile topluluğa hem moral verilmeli, hem de gerçekle yüzleşmesi sağlanmalıdır.
Sorunları çözülebilir hale getirmenin önkoşulları
Bir çiftçi tarladan verim almak için ekinleri ekmeden ve büyütmeden önce toprağın hazırlanması gerektiğini bilir. Değişim yönetimi de bir tarladan ekin almaya benzer.
Önce değişim liderinin yaşanan sorunu, bunun sonuçlarını, bunun nedenlerini ve yapılması gerekeni net olarak anlatması gerekecektir. Bu noktada fırsatın görülebilmesi ve iyi anlatılması durumunda, değişim çok daha kolaylaşacaktır. İyi ve doğru tespitlere dayanan iyi bir “değişim ihtiyacı deklarasyonu”, olayları dönülemez noktalara çok kolaylıkla getirebilir.
Buna ilave olarak, şirketlerde çalışkan ve yetenekli çalışanların bahaneler sıralamaktan vazgeçmeleri gerekir. Değişim yönetimi birçok olumsuz koşula karşın, işin gidişatını, insanların psikolojisini değiştirebilme eylemidir.
Üçüncü olarak çalışanların çok yoğun çalışmaları nedeniyle, gerçekte ne yapılması gerektiğini gözleme rollerinden fedakarlık edemeyeceklerini anlamaları gerekir. Her durumda sakin bir şekilde düşünmeli ve değişim gereği ifadesine ve yol haritasına katkı yapmaları gerekmektedir.
Dördüncü konu, çatışma ve belirsizlik durumlarından, çalışanların kendilerini sakınarak daha önceden onay almış olan hedef ve girişimler için çalışmayı devam etme tercihlerine son vermeleridir.
Problemi bütünsel görebilmek
Sık yapılan ölümcül bir hata da problemin bütününü görmeden, soruna müdahale edilmesidir. Bu aynen penisilin alerjisi olup olmadığı bilinmeyen birine penisilin iğnesi yapılmasına benzer.
Bu nedenle insanların gördüklerine bakarak eleştirmeleri çoğunlukla yanlış sonuçlar verir. Oysa biz gözlemlemeden önce olmuş bitmiş, ya da çok dolaylı olarak soruna etki eden, hatta bu sorunun gerçek nedeni olan birçok başka sorun olabilir. Sadece birkaç çıktıya bakarak eleştirmek, bu nedenle bu faktörleri göz ardı etmek demektir.
Sonuca bakarak eleştirmek, gölgelerle boğuşmaya benzer çoğu kez. Bu nedenle kişinin bir sorun ile boğuşmadan önce, onun bir gölge olup olmadığını anlaması gereklidir. Sorunlara bütünsel bakanlar, ancak kök sorunları anlayabilir ve gerçek etkili müdahaleler yapma şansı yakalarlar.
Aksi durumlarda sadece zaman ve enerji kaybedilmeyecek, aynı zamanda sorun yanlış müdahale nedeni ile ağırlaşacaktır.
Eleştirme şansını doğru kullanmak
Evet, eleştirmek gerekli ve bu önemli bir müdahaledir. Ancak yeterli değildir. Eleştirinin şekli, kaynağı, amacı ve arkasından ne yapılacağı sonuçlar açısından belirleyicidir. Sadece kişileri kendilerine ve çalışmalarına çekidüzen vermeleri için eleştirmek, sonuca çok az etki eder, daha çok kişiliği ve ilişkileri yıpratır. Oysa bizim, kişilikleri ve ilişkileri yıpratmayan, ancak sonuçlara olumlu etki eden müdahalelere ihtiyacımız vardır.
Eleştiri ile çıkan sonucun yeterli olmadığı gösterilmeli, bu istenmeyen sonucun anlaşılması teşvik edilmeli ve daha iyi bir sonuç için bundan sonra birlikte ne yapılması gerektiği konusunda bir etkileşim başlamalıdır.
Tabii bu eleştiriyi yapan kişinin nitelikleri ve gerçek niyeti belirleyici olacaktır. Eleştirinin doğru yapılması için kişilerin ve kişiliklerin değil, sonucun ve o sonuca neden olan etkilerin anlaşılması hedeflenmelidir.
Eleştirinin kaynağı, her ne kadar yapılan işler ve ortaya çıkan sonuçlar olsa dahi, eleştirinin şekillenmesine etki eden kişinin iç ortamıdır. Kişilerin iç ortamının belirleyicisi kişilerin egoları ve onun yansıması olan motivasyonlarıdır. Nasıl bir vektör bir harekete yön verirse, motivasyonlarımız da bize yön vermektedir. Çoğunlukla biz motivasyonumuzun farkında olmayız, ama o bizi yönlendirir. Eleştirme anında, motivasyonumuz sürece müdahale eder ve çoğu zaman istemediğimiz, sonradan pişman olduğumuz şeyleri dahi söyleyebiliriz.
Deniz suyunun birçok balık ve deniz bitkisi için yaşam kaynağı olduğunu biliriz. Ancak karada yaşayan bitkileri öldürür. Bitkileri öldüren deniz suyunun içindeki tuzdur. Benzer şekilde, eleştirirken bizim de motivasyonumuzun içinde bir “tuz” varsa, o eleştiri zararlı olacaktır.
Buradan motivasyonumuzu arındırmamız gerektiği sonucu çıkmaktadır. Aksi durumda kendimize ve çevremize faydalı olamayız!
Değişime direncini anlamak
Her değişim programı direnç ile karşılaşır. Değişim ihtiyacı zaten bir durağanlığın, işlerin istenen yönde gitmediğinin bir göstergesidir. Böyle bir durumda direnç ile karşılaşmamak mümkün değildir.
Buradaki sorun, olsa olsa direncin normalde olmasından daha şiddetli olmasıdır. Bu aynı kilolu birinin, kilolu olmanın sağlıksız ve moral bozucu bir şey olduğunu bilmesine benzer. O da zayıflamak ister. Ancak öğünleri sırasında sevdiği yiyeceklerden de vazgeçmek istemez. Kişi istese dahi bu kolay değildir. Hele bir de kilo sorunu olan kişinin çevresinde fazlasıyla baştan çıkarıcı neden var ise. Buradan hareketle değişime direncin, bir doğal kısmının, bir de doğal olmayan kısmının olduğu düşünülmelidir.
Dirençteki bu artış, yanlış ya da eksik bir değişim yönteminin kullanıldığının göstergesidir. Birisini bir şeye ikna etmek, zorla ya da kandırarak mümkün değildir. Zor ve şiddet ancak belli özel kriz durumlarında bir miktar anlaşılabilir olabilir. Normal koşullarda değişim liderine düşen, “değişmesi gerekenin” kendi durumunu değerlendirmesi ve değişmesi gerektiğine kendisini ikna etmesidir.
Değişime direnci arttıran önemli faktörlerden birisi “çaresizliğin öğrenilmiş” olmasıdır. Önceki başarısız ve uygun olmayan yöntemlerle yürütülen değişim çabalarıyla oluşmuş bu rahatsızlığı, değişim liderinin iyi tanıması ve buna karşı ne yapılacağını iyi hissetmesi, bunu güçlendirmemesi gerekir. Bu virüs tüm diğerleri gibi şekilde şekle girme becerisi yüksek bir virüstür ve çok değişik şekillerde kendisini gösterebilir.
Değişim liderinin eleştiri ve önerilerinin dinlenmemesi, yardım etme isteğine kulak verilmemesi, yaklaşımda bir şeyin yanlış olduğunun göstergesidir. Böyle bir durumda, değişim liderinin tüm algılamalarını açmalı, dirençteki bu aşırılığın nedeni anlaşılmalıdır.
Neden, çoğunlukla değişim liderinin ve destekçilerinin bir şeyleri yanlış yapmakta ısrar etmeleridir. Çoğu durumda gerçek sorun yapılandan, eylemlerden çok, kişiliklerde yatar. İçinden gelen motivasyonu, bunun nedenini ve yönünü merak etmeyen kişiler, ün, şöhret, güç, mevki ve para kazanmak için bir şeyleri değiştirmek isteyenler için değişim bir amaçtan çok bir araçtır.
İnsanlar, her ne kadar kendilerini ve karşısındaki insanı tam olarak çözemese dahi, karşısındaki kişi için kendisinin bir araç olduğunu hemen ve kolaylıkla hisseder. Böyle bir durumda doğal olarak hiç kimse, onaylamadığı bir şey için kendisini “kullandırmak” istemez. Değişime karşı çoğunlukla yaşanan direncin gerçek nedeni de budur.
Önce kendini değiştir ki çevren de değişsin!
Bu durum bize değişimin çok daha öncelikli ve belirleyici bir boyutunun olduğunu göstermektedir. Bu da bizim yöntem konusundaki ustalığımızı çok daha üst boyutta, çok daha etkin kullanıma sokmamızı sağlayacak bir değişimdir.
Yukarıdaki bölümlerde, değişim liderinin problem çözme sürecini ve tekniklerini ustalıkla kullanması gerektiğini belirtmiştik. Buna ilave olarak değişim liderinin kullanması gereken çok önemli üçüncü bir aracının olduğunu da farketmesi gerekir. Bu araç kişinin kendisidir.
İnsan doğduğundan itibaren önce ailesinin, daha sonra da çevresinin ve daha geniş olarak bir toplum içinde yaşar. Kişinin kendine özgün nitelikleri, çevrenin de şekillendirmesi sonucunda bir form bulur. Bu nedenle kişi tam anlamıyla kendisi değildir. Toplumdaki birçok çatışma ve huzursuzluk, kişiliklerimizin içine değişik şekillerde sızmaktadır.
Değişim lideri, bu durumdan rahatsız olan ve toplumda yaşanan çatışmaların ve sorunların aşılması için harekete geçen kişidir. Belli yöntem ve teknikleri öğrenir. Değişimi başarmak adına kendi amacına faydalı olabilecek birçok aracı çevresinde arar, çevresinden yardım ister. Ancak dışarıdan yardım gelmeyeceğini anlamalıdır. Mustafa Kemal, “kendini büyük değil, küçük, zayıf, araçsız, hiç sayarak, kimseden yardım gelmeyeceğine inanarak bu engelleri aşacaksın” demektedir.
Bu anlayış, insanı kendi içine döndürecek, kişinin kendisini anlamasını sağlayacaktır. Kendisini anlayan, çevresini anlayacak ve kendisi de bu şekilde bir değişim aracı haline gelecektir.
Mustafa Kemal’in tavsiyesi tekrar okunduğunda, öncelikle küçük başarılarımızı kenara koymamız, onlarla oyalanmamız gerektiğini anlayacak ve kendimizle yüzleşeceğiz : “Bunu ben başaramadım! Bunların nedeni benim!” diyebilecek miyiz? Bahanelerin arkasına sığınmayı bırakıp, başarısızlığımızın altında yatan nedeni büyük bir merakla arayabilecek miyiz? Biz tek başımıza başaramıyorsak, başarabilecek başka birisine destek olmayı seçebilecek miyiz?
Dikkat edecek olursak, bizi geçmişe ve başarısızlığa bağlayan şeyin geçmiş başarılarımızın ve egolarımızın olduğunu farkedeceğiz. Eğer biz kendimizi, egomuzu aşamazsak, çevremizdeki kişilerden yaptıkları yanlışları kabul etmelerini ve egolarını aşmalarını nasıl bekleyebiliriz ki?
Değişime yönetimini başarmanın kolay yolu
Değişim yönetimi, herhangi bir ortamdaki sorunların birbiri ardına çözülmesi sonucunda ortaya çıkan yeni durumlar yaratılması hadisesidir. Değişim yönetimi ile bir iş yerinde olayların akış ve sonuçların tümden ve radikal olarak değiştirmektir. Durumun, biraz daha iyi olması ve durumun idare edilmesi değildir. Verimlilik ve üretkenlikte büyük bir sıçramanın gerçekleşmesidir aranan.
Değişim lideri ise sorunları ilk olarak somut hale getiren, bunların çözümü için stratejiyi belirleyen ve ilk hamleyi yapıp sorunların çözülebilir olduğunu kanıtlayan kişidir. Sorunlar çıktığında paratoner görevi gören de yine liderdir.
Bu, başta kendimiz olmak üzere sistemde çalışan herkesin bakışının değiştirmesini, herkesin bir sistem mühendisi gibi olaya bütünsel bakmasını, kendi rolünü ve gerçek öncelikleri farketmesi, sorumluluk alarak doğru işleri, doğru şekilde yapma azmi göstermesi gerektirecektir. Böyle bir sürecin sırasında ve öncesinde belirleyici olan öğrenme eyleminin kalitesidir.
Hepimiz yaşamın bir “öğrenme süreci” olduğunda hemfikir olduğumuzdan eminim. Kimse bunun tersini söylemez. Buna inanmayanlar bile, bunu söylemeye cesaret edemezler. Ama burada yavaşlayalım ve “öğrenmek” ne demek diye düşünelim. Bir şeyin ne olduğundan bahsetmek, haberdar olmak, o şeyi öğrenmiş olmak demek midir ?
Öğrenmek bir davranış değişikliğidir. Yoksa bir şeyin adını bilmek, bilgilerden bahsetmek, bunları tekrarlayabilmek, olsa olsa “bilgi” koleksiyonerliğidir. Çok şey “bilip” de bunu kendi hayatlarında uygulamayanlara başka ne diyebiliriz ki?
Bir değişim lideri olmak için önce değişim destekçisi olmak ve bol bol antrenman yapmak, liderlik gününe hazırlanmak gerekir. Değişim destekçisi olmak için, yeni ve yetenekli bir gencin mesleğinin en az ilk 10 yılını vermeye hazır olmasını öneririm.
Bundan sonra ne olacağı ise kişinin ne kadar samimi çalıştığı ve düşündüğü, kendi başarısızlıklarıyla ne derece yüzleşebildiği ve tüm bu deneyimlerinin sonucunda halen enerjisinin kalıp kalmadığı ile ilişkilidir.
Değişim zor ve önemli bir iştir. Doğal olarak böyle zor bir yolculuğa çıkacakların kendilerinden ne bekleneceğini bilmesi gerekir. Çalışanlar, kendilerine önderlik yapacak kişiyi tanımak isteyecektir :
- Her şeyden önce değişim liderinin de benzer bir deneyim geçirmiş olması beklenir.
- Samimi bir şekilde başarısızlıkları ile yüzleşmiş ve bu sorunlardan öğrenmeyi becerebilmiş, başkalarına önerdiği “iyileştirme yöntemlerini” öncelikle kendi işinde uygulamış olması beklenir.
- Beklenen bir diğer yetkinlik de liderin azimli, ısrarlı ve istikrarlı biri kişi olmasıdır.
- En çok beklenen ise değişim liderinin öğrenmeye şahsen açık olması ve bu konuda da herkese örnek olabilmesidir. “Başkasına verir talkımı, kendi yutar salkımı” şeklinde davranmamalıdır.
- İzleyiciler, liderin kendilerinin yaşamakta olduğu sorunları ve ne yapılması gerektiğini çok net olarak anlamış olmasını bekler; zor ve karmaşık durumlarda, ortamı anlayışı ve tavırlarıyla rahatlatmasını bekler; enerjileri düştüğü zaman kendilerine enerji katabilsin isterler.
Ancak bu şekilde çevresindekilerin işbirliğini çok daha iyi bir şekilde elde ederek, insanlara çok daha kolaylıkla yardım edebilecek ve bu şekilde başarıya ulaşmaları da çok daha kolay olacaktır.
Değişim yönetimi sürecinin her seferinde kendileri için de yeni bir öğrenme fırsatı olduğunu görmeyenlerin başarması zor olacaktır. Sürekli öğrenmeyi başaranlar, sürekli gelişmekten vazgeçmeyenler ve saf bir amaçla değişimi gerçekleştirmeyi amaçlayanlar, er ya da geç isteklerine ulaşacaktır.
Bu yolculuğun kısa ya da kestirme yolu yoktur. Stephano Elio D’Anno, Echart Tolle, Anthony Robbins, Daniel Goleman, Steven Covey ya da benzer diğer güçlü düşünce liderlerinin kitaplarını okumak çok iyidir. Ancak bu yeterli değildir.
Ancak nasıl ki Londra hakkında bir kitabı okuyan kişiyi Londra’yı gezmiş ve bilir saymıyorsak, kişisel gelişim sürecinde de ilerlenmesi ve kişisel değişimin gerçekleşmesi için de bu kitapların okunması yeterli olamaz. Yetişkinler dinleyerek değil, yaparak öğrenir. Bu en temel eğitim ilkesidir. Söz konusu yaparak öğrenme eylemi aslında “yapma – ders çıkarma” gibi bir iki temel adımdan oluşur.
Eylem içinde bulunan bir kişinin, kişisel gelişim konusunda kitap okuması, onun özellikle “ders çıkarma” ve bunu bir sonraki “yapma” adımını besleyecek, zenginleştirecektir. Aynı Lonra’yı ziyaret edecek birinin böyle bir kitaba göz atması gibi. Hatta gezerken, Londra’da kahve içerken bu kitaba göz atması gezinin kalitesine şüphesiz çok şey katacak, şehirle ve gezdiğiniz yerler ile etkileşiminizi, gezi deneyiminizi çok güçlendirecektir.
D’Anno, “Tanrılar Okulu” kitabında doğru iç koşulları sağlamış olanlarının, doğadan büyük bir destek bulacağını şöyle ifade etmektedir: ” Anladım ki insanlık biliyor ve bir tek hücresinin bile kendisini iyileştirip yeni bir türü duyurmasıyla sevinç duyuyordu.”
Benzer destekleyici bir ifade “Simyacı” kitabında yer alır: “Bir insan gerçekten bir şeyi çok isterse, evren ona o şeyi vermek için ayağa kalkacaktır”
Son söz …
İş hayatının ilk yıllardan itibaren dikkatimi çeken bir konu, hemen hemen her toplantıda insanlar arasında gereksiz çatışmaların olduğu, bunun sonucunda da ortak ve güçlü bir eylem gerçekleştirilemediği olmuştur. Bu kadar birikimleri yüksek insanların bir araya geldiklerinde, bu derece verimsiz etkileşmeleri ve sinerji yaratamamaları beni şaşırtmıştı.
Günlük hayatta o kadar da dikkatimizi çekmeyen ve bizi çok rahatsız etmeyen insani yönlerimizin, iş hayatının somut ve zorlayıcı hedef ve gereklerinin baskısı altında açığa çıktığı açıktır. Aynı normal sürüş teknikleriyle yarış pistinde yarışmaya kalkan bir sürücü gibi, bizim bu insani yönlerimiz de bize ve çevremize daha fazla zarar verir duruma gelmektedir.
Bu nedenle günlük sorunları ele aldığımız yaklaşım ve yöntemlerle iş hayatının problemlerini ele almak ve çözmek mümkün değildir.
İşte bu nedenle problem çözme teknikleri ve süreci sentezlenerek, insanların düşünme, iletişim kurma ve fikri üretme sürecine bir yol yordam getirilmesi çok önemlidir. 1992 yılında karşılaşmış olduğum ve kısmen faydalı bulduğum beyin fırtınası yöntemini geliştirmek ve ilerletmek için 1994 yılından beri çalışmaktayım. Ancak bu yoğun çalışmaların dördüncü yılında geliştirerek halen uyguladığım ve sizlerin de bugün birçok yerde duyduğunuz ÇalıştayTM yöntemi gelişebilmiş ve ortaya çıkmıştır.
Bu metodu geliştirmek ve vitrine koymak yetmedi. Kötü taklitlerinin piyasadaki yönteme olan güveni bozmaması için, çalışmam ve Çalıştay uygulamalarını yaymam gerekmekteydi. Yöntemin gücünün büyük projelerde doğrulanmasına ihtiyaç vardı. Bu süreçlerin de başarıyla geçmesi için bir dört yıl gerekti.
Bugün Çalıştay yöntemi ile yürütülen danışmanlık projeleri ve ekip çalışmaları çok başarılı olmaktadır. Yöntem, gücünü temelde problem çözme sürecinin ve tekniklerinin gücünden almaktadır. Bu güçlü yarış otomobilini doğru kullanmaya sıra gelmiştir. Yıllar boyunca sağlanan deneyim bunu mümkün kılmaktadır.
Tüm yapılan uygulamalar bize bir şey öğretmiştir. Bugün ürün geliştirme anlamında dikkatimizi verdiğimiz konu, “kurumsal öğrenme”dir. Bunun da temelinde bireylerin “öğrenmeyi öğrenmesi” yatmaktadır. Bu yeni yaklaşım/ürün ise danışmanlık projeleri sırasında ve sonucunda, Çalıştay’ların sonunda istenen gelişme ve değişimin kalıcılığının sağlanmasının gerektirdiği birey bazındaki değişimi tetiklemektedir.
Bu yazıyı, yaşamın bir problem çözme süreci olduğunu, bir problemi çözdükten sonra mutlaka katma değeri daha yüksek bir problemin bunu takip edeceğini, problemlerin sistemli olarak çözülerek, yaşanan hayatın ve yapılan işlerin ise yaratıcı, yenilikçi olacağını söyleyerek tamamlamak istiyorum.
Tunç Çelik
1966 Ankara doğumludur. Liseyi 1986 yılında Saint Benoit Fransız Lisesini, 1992 yılında Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünü, 1998 yılında da Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Fakültesinde örgütsel davranış programını, “şirket kültürünün analizi” konusundaki yüksek lisans çalışması ile tamamlamıştır. İngilizce, Fransızca ve İtalyanca bilmektedir.
1993’de başladığı profesyonel kariyerini, 2000 yılından itibaren Analiz Sentez Yönetim Danışmanlık şirketinin kurucusu ve başkanı olarak devam ettirmektedir.
1993 ile 2000 yılları arasında sırası ile, Arçelik AŞ’de Koç 2000 projesinde mühendis, Entil Endüstri Yatırımları AŞ’de kalite ve insan kaynakları süreç yöneticisi, Kaliteg Kalite Danışmanlık Ltd. uzman-danışman, Koç İdea AŞ’de eğitimci ve takım lideri, YÖSİDA Yönetim Danışmanları Ltd’de partner-danışman olarak çalışmıştır.
Kalite yönetimi, proje yönetimi, değişim yönetimi, süreç yönetimi, girişimcilik, öğrenmeyi öğrenme konularında çalışmıştır. Özellikle de ileri problem çözme tekniklerinin Türkiye’de uygulanması konusunda ilk çalışmaları başlatmış, bu önemli teknikleri şirketlerin performans gelişimleri için kullanmış, tekniklerin önemini ve gücünün fark edilmesini sağlamıştır. Bu çalışmalarının paralelinde Çalıştay yöntemini geliştirmiştir. Tunç Çelik aynı zamanda Çalıştay’ın marka hakkı sahibidir.
Tunç Çelik Analiz Sentez Yönetim Danışmanlık bünyesinde ileri problem çözme tekniklerinin etkin kullanıldığı bir süreç oluşturmuş, bu yöntemleri danışmanlık sürecine uyarlamıştır. Bu şekilde de danışmanlık sürecini, kurumların hedeflerini netleştirmesi ve bunlara ulaşması için sistematik/yaratıcı bir problem çözme ve değişim süreci olarak kurgulama hedefini de hayata geçirmiş, uygulamış, sonuçlarını almıştır.
2002-2005 yılları arasında Yıldız Teknik Üniversitesinde girişimcilik dersleri vermiştir. Aynı dönemde Yıldız Teknik Üniversitesinde ve Boğaziçi Üniversitesinde Kosgeb adına Genç Girişimci Geliştirme Programları yürütmüştür.
1998’den günümüze kadar Yıldız Teknik Üniversitesi, KalDer, Çağdaş Eğitim Vakfı, Lions Klüp, İzmit Kent Konseyi, Beyaz Nokta Vakfı ve TOSYÖV gibi önder sivil toplum kuruluşlarının topluma fayda yaratmaya yönelik çalışmalarında aktif olarak roller almıştır.
