Aslında ODTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümüne, ÖYS sistemi tercih sıralamasında yüksek puanlı bölümleri öne koymayı gerektirdiği ve de sosyal bilimleri hiç istemediğim için, mühendislik tercih etmeme rağmen girdim. Endüstri mühendisliğinin, bilinen temel mühendislik dallarından daha az teknik olduğunu ve iş imkanlarının da çeşitli olduğunu duymuştum. Mezun olunca ne istediğime henüz tam karar veremediğim için ve biraz da hava değişikliği olsun diye Quebec’te Laval Üniversitesi Fransızca MBA programına yazıldım. Master sırasında dersteki birçok örnek ve vaka analizi, Kanada’nın ve özellikle Quebec’in gurur kaynağı olan Bombardier şirketiydi. Bunu çok net hatırlamama rağmen, “Project Management” düşüncesinin aklıma ne zaman yerleştiğini bilmiyorum ama master yaptığım sırada olmalıydı ki mezun olduğumda, çok da bilinçli nedenlerle olmasa da, Bombardier’de Project Management’da çalışmak istediğime kesinlikle karar vermiştim.
Hedefi böyle keskin hatlarla belirleyince, iş arama kavramı yerini doğal olarak istediğim işi elde etmeye bıraktı. Montreal’de, Bombardier Transportation’un (Bombardier’nin tren yapan grubu), Project Management bölümüne başvurdum. Bir müdür bana görüşme şansı vermeyi kabul etti. Ama görüşme sonunda ne kadar tecrübesiz olduğumu görünce beni operasyon vizyonu kazanmam için Toronto’dan arabayla on altı saat uzaklıktaki, burada “in the middle of nowhere” diye tanımlanan, Thunder Bay şehrindeki fabrikanın Methods bölümüne gönderdi. Bir buçuk yıl Thunder Bay’de kaldıktan sonra beni Montreal’de Project Management’ta işe aldı. 1996 Ekim ayında, NYCT (New York City Transit) için girilen 1080 araçlık ihalede planlamacı olarak çalışmaya başladım.
İki milyar dolarlık bu projenin ihalesi bir yıl sürdü, kontratı 1997 yılında imzaladık. Bu geniş kapsamlı projede proje ekibi bir proje direktörü, üç proje müdürü ve bütün diğer bölümlerin (Mühendislik, Procurement, Üretim, Finans vs.) elemanlarından oluşuyordu. Bundan on yıl öncesinde yapımız “zayıf matris” olarak tanımlanabilirdi, yani diğer bölümlerdeki elemanların kendi bölümlerine bağı projeye olan bağlarından daha kuvvetliydi ve hiyerarşik olarak proje direktörüne bağlı değillerdi; bunun yanı sıra projenin genel olarak mali durumunun ve getiri- kâr düzeyinin sorumlusu da proje direktörü değildi. Yani proje direktörü ve proje yönetimi ekibi kontratın yönetimi, müşteri ile bağlantı ve şirket içi koordinasyondan sorumluydu.
O günden beri Bombardier Transportation, büyük değişimlerden geçti, Adtranz gibi çok büyük bir şirketi satın aldı ve Transportation alanında dünya lideri haline geldi.
Aynı dönemde “Railroad” (Demiryolu) piyasası da bir o kadar değişti. Zaten rekabet düzeyi çok yüksek olan bu endüstri, özellikle de Kuzey Amerika’da yeni oyuncuların piyasaya girmesiyle, yaratıcı yöntemlerle fiyat düşüremediğiniz durumda proje kazanamamayı kural haline getirdi. Kontratlarda araçların devredilmesi istenilen zaman çizelgeleri iyice daraldı. Müşteriler ilk araçları kontrat imzasından yirmi ay sonra talep etmeye başladı. Öte yandan, müşterilerin (ki bizim müşterilerimiz Transportation Agency’ler, örneğin NY’ta New York City Transit Authority, Chicago’da Chicago Transit Authority…) danışman firma kullanmaları da kural haline geldi.
Öncelikle metro, şehirlerarası tren, hızlı tren, hafif raylı araç veya banliyö treni almak isteyen bir müşteri- yani Transportation Agency- bir danışman firma tutmak için ihaleye çıkıyor. Bu ihale sonucunda müşteri projede kullanacağı danışman firmayı seçiyor. Bu belirlendikten sonra danışman firma, müşterinin genel isteklerini göz önünde bulundurarak bir ticari ve teknik şartname hazırlıyor. Bu şartname istenilen aracın bütün teknik özelliklerini dikte ettiği gibi, bu aracın tasarım, üretim, satış, sisteme geçiş ve garanti aşamalarının hepsinde ihaleyi kazanacak olan satıcı firmanın müşteriye neleri, nasıl onaylatması gerektiğini de detaylı olarak anlatıyor. Önemli noktalardan biri de danışman firmanın bu onay sürecinin tamamen içinde olması. Yani müşteri bu işi çoğunlukla danışman şirketle birlikte yapıyor; hatta bazen tamamen ona devredebiliyor. Bu durumda doğal olarak danışman firmanın yapılan tasarımın detaylarını, örneğin aracın stres analizlerini, detaylı şemalarını veya diğer çıktıları hemen kabul etmek için bir motivasyonu bulunmuyor. Satıcı firma olarak bizler, zamana karşı yarışmamıza rağmen, danışman firma sadece en detaylı, en mükemmel analizi elde etme durumunda olunca projelerin çizelgeleri de kaymaya başlıyor. İşte bu ve benzeri faktörlerden dolayı demiryolu endüstrisi iyice zorlaştı ve satıcı şirketler kendilerine: “Neyi nasıl farklı yapıp da bu zorlu rekabet ortamında, zor proje uygulama koşullarında hala kabul edilir bir kar elde edebiliriz?” sorusunu sormaya başladı.
Bulunan cevaplardan en önemlisi, proje idaresinin değişmesi ve projeye daha hakim konuma gelmesi idi. Bu cevap, sektördeki şirketlerin çözümü olduğu kadar müşterilerin de isteği olarak gündeme geldi. Zira müşterilerin proje idaresiyle ilgili yakındığı en önemli konulardan biri, onların tek muhatabı olan proje idaresinin ve proje direktörünün, organizasyonun geri kalanı üzerinde- ki bu zayıf matris organizasyonlarının tipik bir özelliğidir- yeterince otorite sahibi olmamasıydı.
Bu sorgulama sürecinin sonucu olarak Bombardier Transportation, bir Project Management Organizasyonu olma kararı aldı. Bu da ya tamamen “projectized” ya da çok “kuvvetli bir matris” organizasyonuna dönüşümü gerektiriyordu. “Kuvvetli matris”te fonksiyonlar, yani diğer bölümler, artık eski güçlerini koruyamıyorlar. Her ne kadar hâlâ hiyerarşik olarak kendi bölümlerinin şefine bağlı olsalar da projeye bağlılıklarının, yani proje önceliklerinin, bölümün öncelik ve hedeflerinin önüne konması gerekiyor. Proje Direktörünün talepleri ve kararları, direktör hiyerarşi açısından başka bir bölümün şefinden daha altta olsa da öncelik kazanıyor. Bu da aslında şirket için çok büyük bir kültür değişikliği anlamına geliyor. Başkanın: “Bundan sonra Proje Direktörü proje kapsamında benim otoritemle konuşuyor.” demesi yeterli olmuyor; bu değişikliği yapmak için proje ekibine büyük görev düşüyor.
İşte Proje İdaresinin böyle ciddi değişimlerden geçtiği son on yıllık dönemde ben, son üç yıllık döneminde NYCT projesinde planlamacı olarak girdim, bir yıl sonra Project Manager oldum (o dönemde toplam üç Project Manager’dik) ve 2002’de projenin direktörlüğüne getirildim. Bu süreçte, özellikle müşteriyle “design review” döneminde, New York’a her hafta gitmem gerekiyordu ve 2000 yılında ilk araçlar hizmete girip de kalifikasyon testleri tamamlanırken dokuz ay New York’ta çalıştım.
NY projesi, müşteri ilişkileri açısından oldukça zor bir projeydi. Bir kamu kurumu olmanın ve sosyal sorumluluğun NYCT idarecileri üzerindeki etkisi çok sert olma yönünde. Sert olmalarının bir diğer önemli nedeni de yöneticilerin genelde atölyeden yetişmiş, kendilerini tamamen “railroader” olarak tanımlayan ve dışardan gelen bir satıcı firmasındaki genç mühendislerin onlara neyin nasıl yapılacağını söylemesinden hoşlanmayan insanlar olması. Laf aramızda, New York’lu olmanın, “dünyayı ben yarattım” tavrı yaratması da önemli bir etken sayılabilir! Bu tavırlar, müşteri ilişkilerinde, özellikle de bu türden uzun ömürlü projelerde güven ortamını korumayı tamamen bir “challenge” (yetenek) haline getiriyor. Müşteri yöneticilerinin- bayanların yanında nispeten sakınsalar da- genelde “f word”u bonkör bir şekilde kullanmaktan çekinmemeleri daha açık bir örnek olarak verilebilir. Müşteriyle yapılan toplantılar, örneğin “design review”lar, müşterinin çeşitli bölümlerdeki temsilcileri, satıcı firmanın elemanları (bizim ekibimiz), danışman firma, alt yüklenici olarak, 30- 40 kişilik toplantılar halinde oluyor . Özellikle yeni Project Manager olduğum yıllarda iş arkadaşlarım, bu büyük toplantılarda benim çoğu zaman en genç kişi ve tek bayan olduğumu söylediklerinde farkettim. 1996 yılında, NYCT’nin bir üst düzey yöneticisiyle ilk defa tanıştığımda bana şakayla karışık “so are you scared of me?” sorusunu yöneltmişti. Ben de “not really” diye cevap vermiştim. Uzun yıllar, büyükbabam yaşındaki bu idareciyle önemli konularda (organizasyondaki konumundan dolayı sadece ciddi ve çok önemli konularda görüşmelere katılıyordu) beraber çalıştık. Örneğin şirket başkanına beni şu esprili cümlelerle övmüştü: “She thinks she is the customer, she asks a lot from us.” Aslında söylemeye çalıştığım tam da kadın olmanın, bu son derece maço ortamda bile bir zorluk getirmediğidir. Sonuçta her ortamda insanın neyi nasıl yaptığı ve nasıl güven kazandığı ortaya çıkıyor.
Son iki yıldır gene Project Management bünyesine dahil olan İhale Yönetiminin başındayım. Bu yeni görevde her ihaleyi bir proje gibi değerlendirerek bütün Project Management prensiplerini uygulama yöntemini benimsedim. İhale projelerinin, execution (uygulama) projelerinden en büyük farkı, altı- yedi- sekiz yıl yerine, üç- dört- beş ayda tamamlanmaları ve müşteri faktörünün denklemde bulunmaması; zira ihale döneminde satış bölümü hariç, müşteriyle doğrudan bir ilişki kurulamıyor. Şu anda Bombardier Transportation’un kıdemli Proje Direktörlerinden biriyim ve proje idaresinin ne olması gerektiği konusundaki fikirlerimi, çalıştığım projelere doğrudan uygulama şansına sahibim.
İşe almalarda da- gerek Project Manager olsun, gerek Contract Administrator olsun- kendi aradığım Project Management prensipleri ve özellikleri ağır basıyor. Örneğin birçok Project Manager, görüşmeye az çok değerli bir Project Management iş tecrübesinin yanında çok değerli gördükleri bir PMI (Project Management Institute) sertifikasıyla geliyor. PMI, proje idaresini dokuz bilgi alanına (Project Management Integration, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management) ve beş process grubuna (Initiating, Planning, Executing, Monitoring & Controlling, Closing) bölerek, bunların arasındaki bağlantıları inceliyor. 4.500 saatlik Project Management tecrübesi, 36 saatlik Project Management eğitimi ile kalifiye olup, bu bilgilerin test edildiği bir sınavı geçerseniz PMP (Project Management Professional) statüsünü kazanıyorsunuz.
Ancak benim düşünceme göre, PMI’in veya diğer Project Management teknik derslerinin verebilecekleri, bir proje müdürü olmak için gereken özelliklerin sadece yüzde beşini teşkil ediyor. İyi bir proje müdürü olabilmek, öncelikle bir kişilik meselesidir. Benim en değer verdiğim iki özellikten biri liderlik, diğeri de yargı yeteneğidir. Liderlik, çünkü çoğu zaman üzerinde doğrudan otorite sahibi olunmayan bir ekibi motive etmek, yönetmek, bir amaç uğruna çalıştırabilmek liderlik özelliği gerektiriyor. Yargı yeteneği, çünkü çoğunlukla bir konuyla ilgili bilginin yüzde yetmişi üzerinden karar vermek veya teknik olarak detayını anlamadığınız bir konuda organizasyona bir yön çizmeniz gerekiyor. Sonuca konsantre olmak, sonuç için çalışmak, taptığı işe asılmak, büyük sorumluluk sahibi olmak, enerjik olmak, doğru içgüdülere sahip olmak ve diğer standart yönetici özelliklerinin tümü bir Project Manager’da bulunmalı.
Endüstri Mühendisliği şüphesiz Project Management için iyi bir temel teşkil ediyor. Ama aslında her meslek dalı gibi, Project Management de birtakım kişisel özellikler gerektirmektedir. Bence meslek seçerken- ki meslek genellikle okuduğumuz temel bilimin bire bir uygulaması olmuyor- insan kendi kişiliğini çok iyi değerlendirmeli ve kişiliğine uygun bir alanda ilerlemeyi amaçlamalı. Tabii ki her şeyi kontrol edemeyiz ama kariyerimize yön verme şansımız olan noktalarda, kişiliğimizle ilgili soruları ayrıntılı bir şekilde inceleyerek ve önsezimizi kullanarak, kararlarımızı ona göre almalıyız.
Arban Çıtak
Arban Çıtak 1969’da Ankara’da doğdu.
Ankara Tevfik Fikret Lisesi’ni bitirdi.
ODTÜ Endüstri Mühendisliği’nden mezun olduktan sonra Kanada’nın Quebec şehrinde Laval Üniversitesi’nde “Operations and Decision Systems” ve “International Management” ağırlıklı MBA programını tamamladı.
O tarihten beri Bombardier Transportation’da çalışıyor.
İlk bir buçuk yıldan sonra Montreal’de Proje Yönetiminde New York şehri metrosu araçlarının yenilenmesi için açılan büyük bir projede göreve başladı.
2003 yılında bu projenin başına getirildi.
2006’da da gene proje yönetimi bünyesinde İhale Direktörü oldu ve halen bu görevini sürdürüyor.
