Kapısında sarı üzerine siyah harflerle “Müdür” yazılı odanın iki yanı camlar ile sınırlandırılmış olduğundan, içerideki adamı duymasam da görüyordum. Karşısında oturan bir adamla hararetli bir konuşma yapıyor, konuşmasını da geniş el kol hareketleriyle destekliyordu. Derin bir konu olmalıydı; ancak konu ne kadar derin olursa olsun, bir yandan konuşurken diğer yandan cin gibi gözlerle ikide bir bütün görüş sahasını tarıyordu. Pat diye beni gördü; departmanda sekreterinin karşısında oturan “yabancı”ya bakışları bir an takıldı, “mülakata gelen mühendis bu olmalı” diye bir düşüncenin aklından geçtiğini görür gibi oldum. Bana küçük bir gülücük attı ve karşısındaki adamla bıraktığı yerden, aynı hararetle konuşmaya devam etti. Elleri, kolları havada büyük daireler çiziyor, daha sonra dağınık bir işin nasıl toplanması gerektiğini tasvir eder tarzda havadaki “isleri” topluyor, önündeki masanın orasına burasına parmak uçlarını birleştirerek dokunmak suretiyle “indiriyor”du.
Bu adamı çok sevmiştim. Bir gün önce görüştüğüm adama hiç benzemiyordu. O adam, benim “hayat hikayemi” kendi görüşleri ve hayat hikayesi ile renklendirerek, son derece ciddi olarak dinlemiş, birkaç kere çalan telefonu cevap vermek için değil, soru sormak için açmış, “presler” hakkında “açtılar mı?”, “niye açmadılar?” falan diye bir şeyler konuşmuştu. Görüşmenin sonunda bana: “Yarın Tanju Bey ile görüşecekmişsin.” demişti.
“Evet.”
“Görüşmenizin sonunda, her ne olursa olsun, bana gel, tekrar görüşelim.”
“Peki”.
Karşımdaki sekreterin: “Aç mısınız?” sorusuyla düşüncelerimden sıyrıldım. Sekreterin gözlerinin içi gülüyordu, sorduğu hakiki bir soruya benziyordu. “Evet, açım.” dedim. Yemekten sonra bölüm müdürü beni ofisinin kapısında bekliyordu. Bir saat kadar sohbet ettik. “Bu adam bana iş teklif ederse kabul edeceğim” düşüncesi, başka hiç bir parametreye bağımlı olmaksızın o an kafamda netleşti. Dedim ya, adamı çok sevmiştim.
Görüşmenin sonuna doğru Tanju Bey, bana hemen yanındaki ofisi gösterdi: “Bu ofis benimle birlikte çalışacak Stok Kontrol Şefi için epey bir süredir boş, sana bu işi teklif etmeyi düşünüyorum” dedi. Gözleri, gözlerimde bir şey arar gibiydi. Neredeyse kendi ofisi büyüklüğündeki aydınlık ve ferah mekana baktım: “Siz teklif edin, ben de kabul edeyim.” dedim.
Tanju Bey beni personel bölümüne yolladı, personel şefi Naci(rahmetli, kanserden kaybettik), bana: “Arkadaşım, bu kadar büyük bir fabrikanın stoklarını kontrol edebilecek misin?” diye sordu sonraları alıştığım espri anlayışıyla. Ben de sanki ölçümümün neticesine göre değişen bir cevap verecekmişim gibi camdan dışarı bakarak, devasa fabrikayı gözlerimi kısarak ölçtüm biçtim ve Naci’ye dönüp kararlı bir ses tonuyla: “Edebilirim!” dedim. “Bu pozisyon için görüşmelerimiz daha devam ediyor, birkaç hafta içinde ararız.” dedi.
Personel bölümünden çıkarken döndüm, ilk gün görüşmüş olduğum adamın söyledikleri aklımda takılı kaldığından, Naci’ye: “Başka biriyle görüşmem gerekiyor mu, gideyim mi?” dedim. “Gidebilirsin, biz sana haber veririz.” dedi.
“İyi, güzel.” diye düşündüm, idari binadan çıkıp park yerine doğru yürürken. Ve aniden ilk gün görüştüğüm adam önümde bitiverdi: “Nereye gidiyorsun?”
“Görüşmelerim bitti, gidiyorum.” dedim.
“Ben sana benimle tekrar görüşmeye gel demedim mi?”
Gabak gubak ettim, “Ne bileyim, personel şefi Naci Bey bana gidebilirsin dedi.”
“Olsun, bana gelmeliydin.” dedi ve döndü gitti.
Birkaç gün sonra sabahın köründe telefon çaldı. Uyandım, zar zor cevap verdim. Arayan Personel Müdürü Savaş Bey, resmi bir tonla: “Stok Kontrol Şefliğini teklif ediyoruz, ücret altmış sekiz bin lira.” gibi bir şey diyor. Rakamı yanlış duymuş olduğumu düşündüm, o güne kadar Ankara ve İzmir’de yapmış olduğum görüşmelerde otuz bin lira üzerinde bir rakamla karşılaşmamıştım. “Rakamı tekrar eder misiniz?” dedim. “Altmış sekiz bin lira, ancak zamanla artar.” dedi.
Ankara’da yaşadığım hayatın renkliliği ve İzmit’in o antipatik hali bir an gözümün önünden geçti. Mekanik bir şekilde: “Kabul ediyorum.” dedim.
Başkalarının ağız kokusunu çekmeyeceğim ve maaşlı bir işte sebat edip çalışmayacağım konusundaki yaygın kanım, hele ki çalışılacak iş Ankara dışında, üstelik bir de İzmit gibi silik bir yerde olunca, kocaman bir “inanmamaya” dönüştü. Tanıdıklarım, arkadaşlarım benimle vedalaşırken hep yarım yamalak vedalaştılar, kimse benim “hakikaten” Ankara’dan ayrılıyor olduğuma inanmadı. Ben ise birkaç gün boyunca boğazımda bir takozla dolaştım.
Birkaç gün sonra İzmit’te, Savaş Bey ve Naci’nin önüme sürdüğü bir sürü kağıda imza attım, üzerinde “Turgut Uzer, Stok Kontrol Şefi, işe giriş tarihi 2 Şubat 1981, Lassa” falan yazan bir kimliği elime tutuşturdular.
“Misafirhane”de kalmamı teklif ettiler. “Tabii kalırım.” dedim memnuniyetle. Savaş Bey: “Sen yine de bir göz at, sonra karar ver.” dedi.
“Misafirhane”, Lassa’nın kuruluş yıllarında kullanılmış bulunan şantiye binasından, daha doğrusu barakasından devşirme içler acısı bir yapıydı. “Misafirhane”nin en dikkat çekici yanı, kapısının önünde kürekleri falan takılmış halde “ready to go” bir kayık bulunmasıydı. Üstelik bu kayık bir halatla binadaki pencerelerden birinin koluna bağlanmıştı. Sonraları kayığın ne kadar fonksiyonel olduğunu görme ve yaşama imkanım olacaktı. Şiddetli bile olması gerekmeyen her yağmurda, “misafirhane”nin hemen yanındaki kanal taşıyor ve bu “nadide” yapı sular altında kalıyordu. Kravat ve takım elbiseli insanların pantolonlarını dizlerine kadar sıyırarak, ellerinde çorap, pabuç ve iş çantaları, kayık marifetiyle “misafirhane”ye gidiş ve geliş “commute” edişi vakayı adiyedendi.
“Misafirhane” mimari numunesine başka şık bir add-on ise, görülen lüzum üzerine eklenmiş bulunan ısınma sistemiydi. Emsallerinin aksine, adeta canlı bir yaratık olan ısınma sistemi, gecenin bir saatinde aklına eserse harekete geçer, tüm borular ve radyatörler zangırdamaya ve sallanmaya başlardı. Isınma sistemi her canlandığında birkaç yerinden patlak verir, ancak bunlar da “misafirhane” odalarının standart donanımına dahil olan İngiliz anahtarı ve açık ağız takımı vasıtasıyla “misafirler” tarafından süratle tamir edilir, uykuya devam edilirdi.
Akşamları çay demlenir ve salonumsu bir yere yayılarak sohbet edilirdi. Lassa kültürü orada yaşar, orada şekillenirdi. Ben “misafirhane”de kısa bir süre kaldım, ancak akşam sohbetlerine uzun süre katılmaya devam ettim.
Tanju Bey’in yanındaki güzel ofise yerleştiğimin, yani Lassa’da Stok Kontrol Şefi olarak başladığımın ikinci haftasında, Tanju Bey beni ofisine çağırdı. Tanıdığım iki hafta içinde kendisini hiç bu kadar sıkıntılı görmemiştim. Bir şey diyecek, bir türlü diyemiyor. Sonunda mekanik bir tavır takındı ve diyeceğini dedi; şirkette bir organizasyon değişikliği yapılmıştı, daha önce üretim bölümüne bağlı olan üretim planlama şefliği, Tanju Bey’in müdürlüğünü yaptığı “Malzeme Kontrol Müdürlüğü”ne bağlanmış, müdürlüğün ismi de “Malzeme Planlama ve Kontrol Müdürlüğü” olarak değiştirilmişti. Buraya kadar güzel ama bu kadarla kalmıyordu. Üretim Planlama Şefliği ile Stok Kontrol Şefliği birleştirilmiş, duyuruların makbul terimlerinden biri ile, yeni bir şeflik “ihdas” olmuştu, “Üretim Planlama ve Stok Kontrol Şefliği”. Yeni şefliğe o an itibariyle Planlama Şefi görevinde olan zat atanmıştı. Bu durumda ben, “Stok Kontrol Mühendisi” ünvanına düşüyordum, Tanju Bey’e değil, yeni şef’e rapor edecektim ve güzel ofisimi de “Üretim Planlama ve Kontrol Şef”ine terk edecek, açık ofisteki masalardan birine geçecektim. Tanju Bey bütün bu gelişmeleri bana bir çırpıda söyledi ve sonuna ekledi: “Bu durumda sen bu şirkette kalmamaya karar verirsen seni gayet iyi anlarım, hak da veririm.” dedi.
Karar vermek için fazla düşünmem gerekmedi. Tanju Bey’den izin isteyerek ofis dışına çıktım, on dakika kadar yürüdüm. Geri geldiğimde bu kararın benim performansımla ilgisi olmayan ve dışımda gelişen bir karar olduğunu, bana iki hafta önce Şeflik değil de Mühendislik teklif etmiş olsaydı yine de işi kabul etmiş olacağımı, on beş gün içinde bir kademe geri gitmenin çok hoş olmadığını, ancak bunun beni ana rotamdan çıkartmayacağını söyledim. Ofisteki eşyalarımı topladım, açık ofisteki masalardan birine, kimisi sempati, kimisi müstehzi ama hepsi meraklı bakışlar altında yerleştim, bir sigara yakarak bana bakan herkese dik dik baktım. Bölümde işler “normal”e döndü.
1983 yılında, yani Lassa’da başladığımdan iki yıl sonra, “yeniden” şef oldum.
Aşağıdaki hikayeyi “Turgutlama” kitabımdan “neredeyse aynen” alıyorum. Kitabı ezbere bilenler yazının gerisini okumasa da olur.
“Karbon karası” veya “is karası” denilen ürün, petro kimya rafinelerinde üretilen petrol ürünlerinden biridir. Lastik üretiminde kullanılan ana hammaddelerden olan is karası, çok küçük parçacıklardan (partiküllerden) oluşan siyah bir tozdur. Partikülleri o kadar küçüktür ki, üzerinizdeki giysilerin kumaşlarının dokumalarının arasından bile geçerek giyinik olmanıza rağmen bütün vücudunuzu siyaha boyar. Lastik işçilerinin hangilerinin is karasının bulunduğu bölümlerde çalıştığı, vardiya çıkışlarında gözlerinin etrafı belirgin şekilde sürmeli olmasından anlaşılır. Bu “sürme” ler, esasında duş yapmalarına rağmen göz etrafındaki en küçük kırıntıların içine giren is karalarıdır. Bu “illet” ürün, lastik fabrikalarında giderek “kapalı sistemler” halinde kullanılmaya başlandı ve dolayısıyla kirletici etkisi, halen var olmakla birlikte, gün geçtikçe azalmaya başladı. Ancak eskiden öyle değildi…
1980’lerin başında lastik fabrikasında stok kontrol mühendisi olarak çalışıyorum. Şirketteki ilk yılım. “Stokları kontrol edilecek” yaklaşık 150 çeşit hammadde, 100 çeşit kadar mamul, 20.000’e yakın kalem yedek parça ve işletme malzemesi var. Tümü kart sistemiyle manuel olarak kayıt altında tutuluyor, sipariş sistemi de manuel ve epey “kafadan” yapılıyor.
Bölüm müdürü ile birlikte oturduk ve işleri belli bir öncelikle ele almaya karar verdik. İlk önceliği hammaddeye verdik, ben bir hız işe giriştim. Birkaç günlük bir kütüphane taraması sonunda, literatürde ismi “ABC Sınıflandırması” olarak geçen bir sistemi benimsedim ve bölüm müdürünün de onayı ile hammadde stok kontrol sistemini bir “ABC sınıflaması”na tabi tuttum.
“ABC sınıflaması” kabaca şöyle bir sistem: her bir stok kaleminin kullanım miktarı ve birim fiyatının çarpımı ile oluşan listeyi yukarıdan aşağıya sıralıyorsunuz ve daha sonra bu listeyi bazı birkaç faktörü de dikkate alarak parçalara bölüyorsunuz. Çok kullanıp çok para harcadığınız kalemleri, çok daha sık gözden geçirip çok daha sıklıkta sipariş veriyorsunuz; daha az kullandığınız ve çok para harcamadığınız malzemeleri ise çok daha seyrek gözden geçirip, diyelim bütün yıl kullanacağınız miktarı, bir seferde satın alıyor ve bu malzemeleri yılın geri kalanında dert etmiyorsunuz.
Sistemi çok hızlı bir şekilde devreye soktuk ve aynı hızla çok belirgin şekilde olumlu bir sonuç aldık. Taşınan hammadde stoklarında neredeyse yarı yarıya bir azalma oldu, aynı zamanda hammadde yokluğu nedeniyle duruşlar da neredeyse kayboldu. Üstüne üstlük, bu yeni sistemin takibi için gereken işgücü iki insandan bir insana düştü.
Stok Kontrol Şefi olarak işe alınıp da işyerinde daha iki haftasını doldurmadan kendi dışında oluşan organizasyonel bir gereklilikle Stok Kontrol Mühendisliğine “degrade” edilmiş olmasına rağmen, istifayı basıp gitmemesi nedeniyle epey hayret ve dikkat çekmiş olan bendeniz, bu başarı nedeniyle fabrikada ikinci defa “umumun kaydına” girmiştim.
“ABC sınıflaması” başarısının da etkisiyle Hammadde Ambarının yönetimi de bana verildi. Hammadde Ambarını düzenledim, tanımlamalarını bitirdim, son derece düzenli bir sistemin oturtulmasını sağladım. Bu da güzel oldu, hoşuma gitti. Hammadde stok sistemi saat gibi çalışmaya başladı. Neyin ne zaman, ne kadar sipariş edileceği belli, gelen malın nereye nasıl konulacağı belli, ne şekilde ambardan çıkacağı belli; dedim ya sistem saat gibi çalışıyor…ken…
Bir gün sabahleyin erkenden fabrika nizamiyesindeki güvenlik görevlisinden bir telefon geldi: “Kapıya is karası kamyonları geldi, içeriye bırakayım mı?”
O sıralar hammadde siparişlerini çok yakından takip ediyorum, siparişlerin yaklaşık tamamı aklımda: “Petkim’den bir kamyon N660 (bir is karası tipi) bekliyorum, eğer o kamyonsa içeri alabilirsin.”
“Yok şefim.” diyor (bana “şefim”demelerine sinir oluyorum, “şef” kelimesinden nefret ediyorum), “Bunlar limandan geliyormuş, ayrıca gelen bir kamyon falan da değil, burada göz alabildiğine kamyon var!”
“Bizim fabrikaya mal getirdiklerine emin misin, diğer fabrikalardan birine gelmişlerdir, irsaliyeleri ne diyor?”
“Şefim ben kontrol ettim, bu mallar bize gelmiş.” diyor.
“Bekle, kapıyı açma, ben geliyorum.” diyorum ve nizamiyeye gidiyorum.
Kapıda durum tespiti yapıyorum, alım al, morum mor yerime dönüyorum. İstanbuldaki İkmal Müdürlüğünü arıyorum, birkaç yeri daha arıyorum ve tablo yavaş yavaş ortaya çıkıyor.
Kapıya 1.000 tonun üzerinde is karası dayanmış vaziyette, limandaki gemide ise 3.000 tonun üzerinde is karası bizim fabrikaya nakledilmek üzere indiriliyor. Toplam 5.000 tona yakın is karası bizim fabrikaya gelmiş, böyle bir siparişimiz yok, o sıralar biz ayda bir kaç yüz ton is karası kullanıyoruz, tuttuğumuz is karası stoğu ise 300- 400 ton civarında. Bu kadar malı istemişliğimiz yok, paramız var mı bilmiyorum, o sıralar para işi bende değil, ama bu kadar mala ihtiyacımız olmadığı kesin, de hepsinden önemlisi bu malı koyacak yerimiz yok.
“Birisi”, malı Avrupa’da bir vesileyle ucuza bulup “kapatmış”. Öyle bir “kapatmış” ki kimsenin haberi yok.
Yapacak bir şey yok, el mahkum, 5.000 ton is karasını fabrika sahasına aldık. 2.000 ton kadarını ıkış tıkış ambarlara sığdırdık, kaldı mı 3.000 ton kadar is karası açıkta. Fabrikadaki nispeten korunaklı yerlerin krokisini çıkarttım, birazını oraya, birazını buraya koyuyorum, yerlerini kaybetmeyeyim diye de krokiye işliyorum. Yine de elimde 2.000 ton kadar is karası kaldı. Bunu da açık araziye koydum, kocaman naylonlar aldırttım, bunların üzerini olduğunca iyi örttürdüm, iplerle naylonlar bağlandı, bu şekilde belki muhafaza ederim dedim.
Nerdeee. Birkaç gün içinde fabrikanın her yeri kararmaya başladı. Rüzgar alıyor is karasını, her yere savuşturuyor. Bırakın binaları, makineleri falan, fabrikanın insanları giderek “esmerleşmeye” başladı. Herkes şikayetçi, şikayetlerin hedefi de benim. Sanki malları ben almışım gibi.
Üzerine bir de sıkı bir yağmur yağdı mı. İs karalarının bir bölümü yağmur suyu ile birlikte her yere dağıldı. Fabrikanın her yerinde siyah yağmur suyu öbekleri oluştu, musluklardan akan suların rengi bile bozuldu. İs karası hiçbir şey dinlemiyor.
Baktım olacak gibi değil, bir aracı vasıtasıyla İzmit’in doğusunda büyükcene bir depo tuttum, camları falan kırık, duvarlarında delikler falan var, ama yine de “kapalı” sayılır. Bölge halkından gizli olarak birkaç gecede kalan is karalarını bu depoya naklettim, kapısına kilidi vurdum ve rahat ettim.
Birkaç hafta sonra İzmit’in mahalli gazetesinde, “İzmit’in doğusundaki esrarengiz toz” gibi bir başlıkla bir yazı çıktı. Bölge halkı, balkona astıkları çamaşırları gri olarak topluyorlarmış. İzmit’in doğusunda bir gariplik varmış, beyaz olan her şey grileşiyormuş. İş giderek bölgesel bir faciaya dönüşmüştü.
Birkaç gecede depodaki is karalarını boşalttırdım, tekrar fabrikaya getirttim ve açık sahaya indirttim. Oraya buraya taşınmaktan ve sürekli ellenmekten bir harabe görüntüsüne gelmiş is karası torbalarına delikler açtırdım, böylelikle bir kaç tane sıkı yağmur’dan sonra içleri iyice boşaldı, daha sonra kalıntıları açık araziye gömdürttüm.
Ben bütün bu işlemleri yaparken amirlerimden hiçbiri benim ne yaptığımı öğrenmeye çabalamadı. Bana ne zaman rastlasalar, “Şu is karalarıyla ilgili bir şeyler yapıyorsun değil mi?” diye sordular. Ben de, “Bir şeyler yapmaya çalışıyorum.” dedim.
Ve yıl sonu sayımında, is karaları kaleminde büyük bir eksiklik çıktı. Bu envanter farkını, “sebebi bilinmiyor” ibaresiyle rapor ettim, kimse dönüp hesap sormadı.
To Whom It May Concern
Tartışmak profesyonel yöneticinin kritik işlerinden biridir.
Profesyonel yönetici, tartışma fiiline “içinden geldiği gibi” yaklaşamaz. Veya yaklaşmamalıdır, tıpkı profesyonel olarak içselleştirdiği diğer işleri gibi.
(…birinci son)
Tartışırken, haklıyken haklı durumda olmak, “üzerine yatılabilecek” bir durum değildir, sürekli ve düzenli “review& manage” edilmesi gerekir.
Haksızken haklı durumda olmak, sürdürülebilir bir durum değildir. Kısa vadeli ilişkilerde vicdani muhasebe vs oportünizm karşılaştırması, uzun vadeli ilişkilerde ise stratejik çıkarlar, bağlantılar hareket tarzını belirler.
Haklıyken haksız durumunda olmak da, diğer durumlar gibi, her profesyonel yöneticinin hazırlıklı olması gereken, her an başına gelebilecek bir durumdur. Tartışma becerisi bu olasılığı düşürür, ancak sıfırlamaz.
Bile bile, gayet öngörülür bir şekilde haklıyken haksız duruma düşmek ise, bir profesyonel yönetici için fayda/maliyet oranı yerlerde sürünen bir lükstür, dolaysıyla sürdürülebilir bir zaaf değildir.
(…ikinci son)
Öyle ya da böyle, profesyonel yönetici haklıyken haksız duruma düşer. Düşerse ne yapar?
a.) Tartışmaya aynen devam eder: bu hareket tarzı, umumiyetle ortadaki konunun büyüklüğüne orantılı bir cesamette bir felaketle sonuçlanır.
b.) Vuruşarak çekilir: Pahalı bir yöntemdir, fayda/maliyet değerlendirmesinin el vermesi durumunda uygulanabilir.
c.) Hızla geri çekilir ve yeni bir oyun planı hazırlar: maliyeti umumiyetle öngörülenden daha düşük bir yöntemdir.
d.) Kulvar değiştirir : En pratik yöntemdir, ancak her zaman işe yaramaz.
Bu seçeneklerin hiçbiri, otomatikman “employ” edilmemelidir.
(…üçüncü son)
Gençlik, insanların gençlik çağlarındaki yaygın inanışının aksine, sürdürülebilir bir durum değildir. İnsanlar fanidir ve ölüme giden yol, umumiyetle ve (genellikle) tercihen yaşlanmaktan geçer.
“Ben gencim, kafayı vurdum mu dağıtırım” yaklaşımı, by definition, kalıcı değildir.
Bu yaklaşımı kişisel kalıcı meziyet olarak algılamak bir vadede algılayanı üzer.
(…dördüncü son)
Profesyonel yöneticiler, iş hayatına enerjisi yüksek, “wisdom”u düşük başlar ve zamanla enerjileri düşer, “wisdom”ları yükselir.
Enerjisi ve “wisdom”u düşük profesyonel yönetici piyasada çok bulunur ama bu durum, “makbul” olduğu anlamına gelmez.
Enerjisi düşük olmasına rağmen “wisdom”u yüksek profesyonel yöneticinin “makbul” olmasının nedeni, “wisdom”un piyasada “enerji”den daha zor bulunur olmasındandır.
Yet, enerjinin düşmesini önlemeye çalışmak, “wisdom” kazanmanın hızını arttırmaya çalışmaktan çok daha fazla çaba gerektirir ve dahi sonuç almak daha zordur.
Profesyonel yönetici, kendini “differentiate” etmek için çaba harcarken, sadece fonksiyonel disiplinler bazında düşünmemelidir, zaman boyutunu kullanmak anahtardır.
Enerjisi ve “wisdom”u yüksek profesyonel yönetici olmanın en pratik yolu, “wisdom” kazanma hızını arttırmaya çalışmaktır.
(…sonuncu son)
Turgut Uzer
1954 Ankara doğumlu olan Turgut Uzer, ilk ve orta öğrenimini Almanya’da ve Ankara’da tamamladıktan sonra 1971 yılında girdiği Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği’nden 1976’da mezun oldu. Ankara’da çeşitli küçük imalat ve ticaret faaliyetleri ve askerlik görevi sonrası 1981’de Sabancı grubuna katıldı. Lassa Lastik San. ve Tic. A.Ş’de 6 yıl Stok Kontrol Mühendisliği ile başlayıp Planlama ve Lojistik fonksiyonlar üzerine devam eden çeşitli görevler aldı. 1987’de yeni kurulan Beksa’ya Üretim Müdürü olarak geçmeden önce Lassa’da ki son görevi Malzeme Planlama ve Kontrol Müdürü idi.
Beksa’nın ilk yıllarında sistemlerin kurulması, üretime geçilmesi konularında 1992 yılına kadar Üretim Müdürlüğü görevini yürüten Turgut Uzer, bu tarihte Beksa’nın ortağı Bekaert’ın Belçika’daki teknik merkezinde Proses Geliştirme Müdürlüğü görevini aldı. 1994 yılında Beksa’ya İşletmeler Direktörü olarak döndü. 1998 yılında Beksa Genel Müdürü oldu. 2004 yılı Haziran ayı itibariyle Lastik ve Takviye Malzemeleri Grup Başkanlığına Grup Başkanı olarak atandı. Aynı yıl Eylül ayında Otomotiv Grubu ve Lastik ve Takviye Malzemeleri Grubunun birleştirilmesiyle Grup; Lastik, Takviye Malzemeleri ve Otomotiv Grubu adını aldı.
Lastik, Takviye Malzemeleri ve Otomotiv Grubu; Brisa, Kordsa Int, Beksa, Temsa ve Toyotasa şirketlerinden oluşmaktadır.
Turgut Uzer Grup Başkanlığı görevinin yanısıra; Brisa, Kordsa Global, Temsa, Toyotasa şirketlerinin ve Kal-Der Türkiye Kalite Derneğinin yönetim kurulu üyeliği görevlerini de yürütmektedir.
Turgut Uzer ve eşi Renan’ın Kerem (1989 Istanbul) ve Murat (1994 Kortrijk/Belçika) isminde iki çocukları vardır.
Not: Turgut Uzer’i 2011 Şubat’ında kaybettik.
