Endüstri Mühendisliği’nin Yeni Moda Olduğu Yıllar
Seksenli yılların ortalarında, endüstri mühendisliğinde öğrendiğimiz tüm teknikleri acaba nasıl uygulayabiliriz hevesiyle işe başlamıştık. Bizim dönem işe başlayanlar bizden önceki döneme göre çok daha şanslıydı, çünkü kurumsallaşma yolunda daha önde olan büyük grupların bir kısmı, iş yerlerinde bu yeni moda meslekten bulundurmak istiyordu (tabii bu kararda bizden önceki mezunların başarılarının büyük payı vardı). Hatta bazı kurumlar, her şirketin genel müdüründen bu yeni moda mühendislerden bir tanesini en azından genel müdüre rapor etmesini şirketlerine şart koşmuştu. Böyle bir pozisyonlama ile işe başlayan bizler, gittiğimiz kurumlarda çoğu zaman endüstri mühendisleri ne yapar, ne işe yarar sorusuna yanıt vermeye ve uygulamalarla göstermeye çalışarak geçirdik. Hem kendimiz ne yapabileceğimizi keşfettik hem de ne yapabileceğimizi göstermeye çalıştık.
O yıllarda yönetim kadrolarındaki yöneticiler, daha ulaşılmaz ve bütüne tek başına hakim olmayı, bir güç olarak elinde tutmayı seven yöneticilerdi. Doğal olarak o noktadan itibaren endüstri mühendislerinin sıkıntısı başlıyordu. Bir yanda bizim bilimsel bakış açımıza göre, önce bütünü görmek sonra problemi teşhis için analiz etmek ve çözüm için yeni yaklaşımlar önermek, diğer yanda ise yöneticilerin orta kademeden üst kademeye kadar bilgiyi saklama, paylaşmama çabası vardı. Bu da zaman zaman heyecanlı, zaman zaman sıkıntılı ve komik günler geçirmemize neden oldu. Özellikle değişim önerilerimizi içerideki kurulu düzeni “dünkü çocuk gelmiş değiştirmek istiyor” olarak algılayanlar tarafından konulan engeller, bazen inanılmaz ve bazen de aşılmaz oluyordu.
Staj yaptığım dönemlerdeydi. Şirketin üretim planlamasını yapan ve “planlama formülleri”ni bilen tek yöneticisi emekliye ayrılıyordu, ama planlama departmanındaki çalışanlarıyla bu “sırrı” hiçbir zaman paylaşmamıştı. Sonunda departman çalışanları bir gece müdürün odasına girip, masasını ve dosyalarını karıştırarak bu “sırlara” ulaşabilmişti.
Çalıştığım bir başka şirkette ise projenin bütününü ancak öğle tatilinde mühendis arkadaşlarla bir araya gelip yaptığımız işleri paylaştığımızda tahmin edebiliyorduk, çünkü bütünü görmemiz anlamsız, gereksiz belki de kimbilir tehlikeli bulunduğu için genelde hepimize işin farklı parçaları verilirdi.
Bütünü Görmenin Öneminin Anlaşılmaya Başlandığı Yıllar
Doksanlı yılların başına kadar farklı sektörler ve farklı şirketlerde yerleşim planlama, üretim planlama, yatırım planlama, stratejik planlama derken, neredeyse bulaşmadığım planlama şekli kalmamıştı. Ama beni zaman zaman, planlamaya niye bu kadar saplandım, planları yapıyoruz da koca bir organizasyonu bu yönde çalıştırmayı bir türlü niye başaramıyoruz soruları rahatsız etmeye devam ediyordu. Oysa işletme şefi olan arkadaşlar, işçilerin başında sen onu yap, sen bunu yap diyerek elle tutulur gözle görülür ne de güzel işler yapıyordu. Daha sonra, sanırım Russel Ackoff’un “planlar tamamlandığı anda eskir” sözünü okuduğumda içim rahat etti. Evet bu yalnız bize özgü bir şey değilmiş, bu sürecin doğasında varmış. Önemli olan planlama düşünme yaklaşımını organizasyona benimsetmek, herkesin bu şekilde düşünme alışkanlığını kazandırmakmış.
Bizim planlarımız ne kadar düzgün ve kusursuz olursa olsun, iş uygulamaya geldiğinde yetersiz kalan bir şeyler vardı. Aslında insan unsuru endüstri mühendisliğinde önemli bir unsur olarak bilinir ama yönetim yaklaşımındaki etkisi, en azından bizim okuduğumuz dönemde, bence yeterince ele alınmıyordu veya ben bu konunun değerini ve önemini anlamadığım için atlamıştım.
Bu dönemde Türkiye’de toplam kalitecilerin de körüklemesiyle, özellikle özel sektörde çalışan biz ara kademe yöneticileri ve bazı üst düzey yöneticiler, yönetim yaklaşımları ile ilgili birçok eğitime, seminere ve konferansa gitme fırsatını bulduk. Bu çalışmaların dönüşünde, acaba bizim organizasyonumuzda bunlara yer olabilir mi çabaları başladı. Bu çabaların tümü başarılı olmasa da, yönetim yaklaşımlarında yavaş yavaş değişimler, değişemeyen yöneticilere eleştiriler ve değişebilen yöneticileri rol model seçen gençler görülmeye başlandı. Artık bu dönemde işe başlayan yeni nesil, daha doğru sorular soruyor ve yanıtını almak, bütünü görmek için de sonuna kadar direniyordu. Yöneticiler de giderek bunun daha verimli bir süreç olduğunu anlamaya, görmeye başladı.
Ben de, biraz yüksek lisans tezimin etkisiyle, biraz da yeni işimin gerektirdiği strateji geliştirme çalışmalarının etkisiyle, insan unsurunun etkisini dahil etmek, planları uygulamaya dönüştürmek ve bütünü göstermek için yapılması gerekenleri anlamaya ve keşfetmeye başladım. Bunda birlikte çalışma şansı bulduğum katılımlı yöntemler konusunda gerçek anlamda uzman kişilerin, hemen adapte olabilen yöneticilerin de katkısı çoktur.
Katılımlı Yöntemler
“Katılımlı yöntemler nedir” sorusuna bir yanıt vermeden, devam etmem doğru olmaz diye düşünüyorum. Bu nedenle, fazla sıkıcı olmadan buraya bir tanım eklemek durumundayım: “Oluşturulacak karar veya görüş için, kararı veya görüşü etkileyebilecek veya bunlardan etkilenebilecek tüm iddia sahiplerinin katılımı sağlanarak, kararın veya görüşün birlikte oluşturulması.” Bunun için günümüzde, Açık Alan Toplantısı, World Café, Arama Konferansı, Karar Konferansı, Diyalog Konferansı gibi pek çok teknik ve yöntem geliştirilmiştir. Doğal olarak bilginin güç olarak görüldüğü, paylaşılmadığı dönemlerden gelip de katılımlı yönetim yaklaşımlarına geçmek pek kolay olmadı; baktığımızda bu sürecin hala devam ettiği gözükür.
1991 yılında ilk katılımlı toplantımdaki yöneticilerin, toplantı öncesi duydukları endişeler ve sordukları sorular bugün hala bu işe ilk defa kalkışan birçok şirkette doğal olarak ortaya çıkmaktadır. “Tüm yönetim konularını herkesin içinde konuşacak mıyız?”, “Ya kararlar çok mantıksız şekilde oluşursa ve uygulamak zorunda kalırsak ne olacak?”, “Hassas konularda tartışma çıkar mı?”, “Bizim kurumun sahipleri, yöneticileri, çalışanları ile olur mu?”, “Uzmanları da mı çağıracağız, yalnız üst kademe olsun, onlar zaten katılsalar da çekinirler, konuşamazlar!” …
Bugün artık büyük kurumsal özel sektör şirketlerinden tutun da, küçük aile şirketlerine ve kamu sektörüne kadar birçok kurum, bu yöntemlerden yararlanmaya, yönetim yaklaşımlarını değiştirmeye çalışmakta, en azından bir iki girişimde, denemede bulunmaktadır.
Katılımlı yöntemleri birebir uygulama fırsatı bulduğum yüze yakın çalışmada, bu gibi endişelerle başlayan çalışmaların, ilerleyen safhalarda yerini bütünü hep birlikte görmenin, anlamanın, yapılanlardan ders çıkarmanın hazzına, geleceği birlikte planlamanın heyecanına dönüştüğünü görüyorum. Sonrasında ise artık stratejiyi, eylem planını, projeyi birlikte tanımlayan ve geliştiren, hedefi birlikte koyan, takım olma, birlikte tasarlama heyecanını yaşayanların, planları uygulamaya geçirme çabalarının doğal olarak devam ettiğini sevinerek gözlemliyorum.
Tipik örneklerin birinde üretim ürünü en iyi şekilde ürettiğini söylerken, satışı ürünü satamamakla suçluyordu; satış ise pazarlamanın yeterince iletişim yapmadığından, ürüne promosyon yapmadığından, üretimin standart üretim yapmadığından şikayetçiydi; pazarlama bütçesinin kısıtlarından, üretimin zaman zaman yok sattırdığına, satışın yeterince dağıtım yapmadığına ve argenin yeni ürünleri hızlı çalışmadığına kızıyordu; arge ise çok fazla yeni ürün talebinden, deneme üretimi için üretimden zaman alamadığından dert yanıyordu. Üst yönetim projelerin neden geciktiğini, pazar payının ve karlılığın niye düştüğünü sorguluyordu. Bu durum birebir görüşmelerle, müdürlerin uzmanlarına verdikleri hedeflerle, uzmanların çok uzun saatler çalışmalarıyla çözümlenmeye çalışılıyordu. Hemen her birim mesai saatlerinin çok üzerinde koşuşturuyordu. Ama tüm bunlar yine de istenilen sonuca götürmüyordu. Hedefler, stratejiler bir türlü aynı doğrultuya yönelmiyor, kurumun vizyonuna hizmet etmiyordu. Bu ortamda hiyerarşi gözetilmeksizin, her zaman yapılan klasik toplantıların dışında, tüm iddia sahiplerinin bir araya gelmesi kararlaştırıldı. Toplantı öncesi, herkes kendisini hangi gerçeklere dayandırarak anlatacağını çalıştı. Rakip ürünler ve kurumun kendi ürünleri, tüketicilerden gelen şikayetler, araştırma sonuçları, karlılık tabloları hepsi ortaya döküldü ve paylaşıldı. Bir an için birbirini suçlamaktan öteye geçip, birbirini anlamak ve hatalardan ders çıkarmaya çalışmak için çaba sarfedildi. Ardından bütünün nasıl planlanacağı, hangi birime ne rol düşeceği netleştirildi. Sonuçta tüm birimler, belirlenen vizyon doğrultusunda kaynaklarını nereye odaklayacağını; yönetim, tüketicinin isteklerini ve işin gerçek yapılabilirlik süresini yeniden keşfetme şansı buldu. Proje takımları, her birimden bir kişinin katılımı ile hedefine doğru koşmaya ve tüm birimleri arkasına almayı başardı.
Bu örnek aslında tek bir kurumu anlatmıyor, benzer bir sürecin değişik varyasyonlarını yaşayan onlarca kurum saymak mümkün. Bu örnekte ayrıca hiçbir yöneticinin, özellikle endüstri mühendisliği yaklaşımlarına yakın hiç kimsenin bilmediği ve yeni keşfettiği bir şey yok. Burada klasik planlama akışı var:
- Mevcut durumu analiz et,
- Ulaşmak istediğin konumu tanımla,
- Mevcuttan buraya nasıl gideceğini tasarla.
Burada farklı olan bunu bir kişinin, bir grubun bakış açısı ile yapmamak, planlamanın her aşamasında farklı bakış açılarından bakmak, bütünü anlamak sonra da ortak aklı bulup ilerlemektir.
Işık Gökoğlu
ODTÜ, Endüstri Mühendisliği Bölümü 1990
Master tezini “Üst Düzey Şirket Yöneticilerine Özgü Karar Karar Destek Sistemleri” konusunda hazırlamıştır.
ODTÜ, Endüstri Mühendisliği Bölümü 1979-1983
İş Tecrübesi
Yaşar Holding, Pınar Süt, Yaşar BASF, Ege TV, Sabancı Holding Tekstil Grubu, Türk Tuborg, HSBC Bank, Antalya Ticaret ve Sanayi Odası, Johnson and Johnson, Harmanlı Deri, Garanti Bankası, Kocaeli Sanayinin Dönüşümü, OYDER yönlendirdiği Arama Konferansları’ndan bazılarıdır. Strateji geliştirme çalışması yaptığı kurumlardan bazıları: Yaşar Holding, Pınar Süt, Sabancı Holding, Akkök Grubu, Aksa, Coşkunöz Holding.
Arama Yönetim Danışmanlığı (Eylül 2005)
Pınar Süt, Pazarlama Departmanı Pazarlama Direktörü 2001 – 2005
Yaşar Holding, Strateji Geliştirme ve Analiz Departmanı – Strateji Geliştirme Yöneticisi 1991 – 2001
Yaşar Holding Genel Sekreterliği 1997 – 1999
Bu dönemde yukarıdaki görevlerinin yanı sıra Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanı’na bağlı olarak Yönetim Kurulu Genel Sekreterliği görevini de yürütmüştür.
Çimentaş T.A.Ş. Planlama, Pazarlama ve Organizasyon Koordinatörü Asistanı 1988 – 1991
Bütçe sistemi ile fizibilite sistemini tasarlamış, bütçe ve fizibilite çalışmalarını gerçekleştirmiştir.
Botaş A.Ş., Yaşar Holding 1985 – 1988
Fabrika yerleşim planlama, üretim planlama, üretim maliyetlerini belirleme ve verimlilik arttırma çalışmalarını yürütmüştür.
Kıbrıslı olan Işık Gökoğlu evli ve iki çocuk annesidir.
