Bir Airbus Tecrübesi
Yurtdışı görevime başlamadan yaklaşık iki yıl önce, Boeing’de kısa süreli calışmış olan arkadaşların deneyimlerini anlattıkları bir söyleşide, arkadaşlar daha çok Boeing ürünlerinden, yani uçaklarının teknik üstünlüklerinden söz etti. Özel bir sohbet sırasında, Genel Müdür bu söyleşi hakkında: “Biz adamları Boeing’de gündelik yaşam ve yönetim anlayışı nedir, insan unsuru vs. gibi deneyimlerini aktarmaları için çıkardık ama tam tersi, Boeing ürünlerini övmekten başka bir şey yapmadılar!” diye serzenişte bulunmuştu. Bu yazıya başlarken aklıma ilk gelen bu uyarı nedeniyle, Airbus uçaklarını vs. övmekten kaçınarak, size özünde insan unsuru olan bir organizasyonun içinde şahit olduklarımdan ve kazandığım tecrübelerden söz edeceğim. Yani öyle uçak- muçak, mühendislik falan okumayı bekliyorsanız hiç heveslenmeyin, çünkü o anlamda anlatabilecek fazla malzemem yok.
Benim için Airbus macerası, 2003 yılının sonbaharında yapılan bir günlük iş görüşmesinin ardından, 1Mart 2004’te bir günlük HR tanıtımı dışında hiçbir eğitim falan alamadan apar topar başlamış oldu. Öncelikle belirtmeliyim ki benimki bağımsız bir iş başvurusu değildi. Airbus ve TAI arasında, A400M Programı gereği imzalanmış olan bir protokol sonucunda, önce TAI içinden seçilmiş bir grup personel arasından Airbus tarafından seçilerek işe başladım. İlk amirim olan Alman sinirli, geçimsiz, oldukça kaba saba biriydi. İlk başlarda sevimli ve insancıl yaklaşımıyla bana, “yaşa be” dedirtmişti; rahatlamıştım ama yine de eğitim mi- ne gerek var, toplantılara katıl, insanları tanı, şebekeni kur ile yetinmek zorunda kaldım. Diğer yandan dehşet içinde bölüm içi acımasız bir rekabetin, rekabetten de öte, bir kavganın içine düştüğümü gördüm. Düşünsenize iş yerindeki ilk aylarınız ve amiriniz, neredeyse yılın yarısı geçtiğinde, size HR’in istediği iş değerlendirmesini bu seferlik yapmayacağını söylüyor. Siz, iyi ne yapalım gelecek sefere derken, o ağzından baklayı çıkartıveriyor. “Sen”, diyor, “x kişinin yaptığı işleri üstleneceksin, yıl sonunda ise ben amirlerime dönüp, bakın benim adamım şu şu işleri yaptı, dolaysıyla x kişinin görevi aslında benim olmalı diyeceğim”, ve hemen arkasından ekliyor, “doğal olarak bu direktifi yazılı olarak veremem!” İyi de, ben de kimseye izah edemem. Doğal olarak sonuçta işler bu şekilde yürümedi. Alman amirim beni bir türlü sevemedi, bu arada yaptığı ilk değerlendirmede övgüyü hak etmediğimi de açıkça belirtti, devam eden yıl zarfında kendisine verilmiş tüm sorumluluklar elinden alındı ve sonunda işten atılmak yerine yine Airbus’ta, ama Almanyadaki daha düşük bir pozisyona gitmek zorunda kaldı. Ben mi? İlk yılımın sonunda ciddi ciddi dönmeyi düşünürken, gündeme gelen bu değişiklik karşısında, bu sefer üst yönetimin desteğini almış Fransız bir hanımla çalışmaya başladım.
Oldukça kişisel olan tüm bunları okurla neden paylaşıyorum? İnsan, evet insan unsurunun belirleyici rolüne işaret etmek için. Airbus gibi dünya devi bir şirkette de, Avrupa’da da olsa, işin içine insan girdiğinde, bize kıyasla aslında durumun pek de değişik olmadığını anlatmak için.
İnsan, Organizasyon ve Kültür
Airbus’in sürekli değişim halindeki organizasyonu nedeniyle, insan unsurunun her yerdekinden biraz daha ön planda tutulduğunu ve önemsendiğini düşünüyorum. Yaklaşık dört yıl önce işe girerken, görmüş olduğum posterdeki “Airbus üreterek başladık, şimdi Airbus olduk” sloganına pek anlam verememiştim ama geçen zaman zarfında edindiğim deneyimle bunun anlamının ne kadar önemli olduğunu gördüm. Önceden dört ayrı ülkenin, dört şirketiyle ortak bir tasarım ve üretim söz konusuyken, geçen süre zarfında artık dört ayrı ülkede tasarım ve üretim yapan tek bir şirket ortaya çıkmıştı. Bu evlilik, doğal olarak önemli avantajların yanı sıra, yeni sorunları da beraberinde getirmişti. Airbus, kaynakların birleştirilmesi ve iş birliği sonucunda, tarihinde ilk defa pazardaki en önemli ve belki de tek rakibini yakalamış, ticari havacılık tarihinde satış rakamlarında öne geçmişti. Asıl sözünü etmek istediğim nokta ise bu birleşme sonucunda belirginleşen ve halen sürdüğüne inandığım sorunlar yumağıdır. Kağıt üstünde insanları aynı çatı altında birleştirmek, insan unsuru sebebiyle çok da somut olmayan uzun soluklu bir girişim olmaktadır; farklı ülkeler, farklı şirketler, farklı mevzuatlar, farklı birikimlerin yol açtığı kültürel bir farklılık. Mevzuatın, yani çalışanların kağıt üstündeki durumlarının eşitlenmesine bile fiilen imkan yok iken, tüm insanların aynı kimlik ve ortak ekiplerde nasıl çalışır hale gelecek? Fiziksel uzaklığa rağmen, özellikle iletişim ve bilişim teknolojisinin sağladığı olanaklardan faydalanarak sanal tek bir ortamın yaratılmasıyla.
“Remote Teams” ve Entegrasyon
Coğrafi dağınıklık ve farklı uzmanlık alanları nedeniyle ortaya çıkan en önemli unsur, tasarım verisinin ortak yönetimi ve doğal olarak tasarımda işbirliği gereksinimidir. Airbus’in bu amaçla geliştirdiği PRIMES (Product ……..) sistemi, dört ülkeye dağılmış tasarım gruplarının birlikte çalışmasına imkan sağlayan sanal bir ortamdır. Bu ortamda ürün verisinin yönetiminin yanı sıra her bir uçağın, DMU verilerinin ortak bir repository’de toplanması da söz konusu. Mart 2004’te işe başladığımda, yönetim tarafından A400M programının da bu kapsamda geliştirilmesi kararı verilmiş, hatta Concept fazı geçilmiş, Definition fazı tamamlanmak üzereydi. Diğer yandan, A380 programının agresif teslimat planları sebebiyle, PRIMES’in program fazlarına uygun gelişiminde gecikme ortaya çıkınca, bu konuda öncülük A400M programına geçmişti. 2005 yılıyla birlikte Development fazi için PRIMES’in geliştirilme çalışmaları başlamıştı. A400M programında olmam ve programın en çok önem verilen partnerlerindan biri olan TAI’den gelmem nedeniyle, özellikle Development fazında önemi ortaya çıkacak olan Extended Enterprise kısmının geliştirilmesi üzere kurulacak ekibin liderlik görevi bana verildi. Henüz 3- 4 aylık deneyim sahibi olmama rağmen, böyle bir görevin bana verilmesinin yarattığı “yüzme bilmeyen birisinin havuza itilmesi duygusunu”, kısa sürede üzerimden atarak işe koyuldum. Öncelikle bana verilen natco (natinal company) tanımlı, A-UK (Airbus İngiltere), A-D (Airbus Alamanya) ve A-F (Airbus Fransa)’dan ilgili anahtar kişileri bir araya getirmek ve kısa sürede planı oluşturup, üst yönetim mekanizmasına sunarak onaylarını almam gerekiyordu. Kültürleri, dilleri, her şeyleri birbirinden farklı yaklaşık 25 kişilik bir ekip çıktı ortaya. Airbus Concurrent Engineering (ACE) örgütünün Toulouse’da konuşlanmış olmasının verdiği avantajla, her biri değişik konularda uzman bu kişileri öncelikle Toulouse’a çağırıp iletişim kurmam gerekiyordu. Hem kendimi tanıtmak, hem de onları tanımak, ortak bir fikir zemininde tümünü bir araya getirmek, tanımlanmış süre içinde belli olan hedefe nasıl ulaşabileceğimizin ortak resmini oluşturmak, ilk anda uykularımı kaçırmaya yetmişti. Peşpeşe gelen ilk birkaç toplantıda, onlara görece daha yabancı olmam sebebiyle, karşılaştığım meydan okuma seanslarını büyük bir sabırla atlatmam gerekti. Neyse ki içlerinde pozitif yaklaşım sergileyen ve her bir natco’dan kendi içinde liderlik niteliği ön plana çıkmış olan birer kişi, kendiliğinden lider çekirdek kadrosunu oluşturmuş oldu. Böylece kendi natco’larında, koordinasyon yetkisini onlara devrederek iletişim konusunda çok rahatlamış, liderlik yükümü dağıtmamla yönetilebilir bir ‘remote team’ kurma imkanı ortaya çıkmış oldu. A-UK’den gelen kişinin, aynı zamanda ACE örgütü içinde de genel olarak benzer bir sorumluluğa sahip ve işbirliğine açık olması, benim ACE içindeki izdüşümüm olarak özellikle mali kaynak yaratılması ve ACE içi koordinasyon yükümü hafifletmesi yönünde bana çok yardımı dokundu. Program, ACE toplam projesine bütçe aktardığı için her bir çalışma grubu gibi, EE’inde toplam bütçeden pay alması gerekmekteydi. Tabii ki dünyanın her yerinde olduğu gibi, para musluğunun başındakiler yarattıkları avantajı kendilerine yönelik olarak kullanma eğilimindeydi. Uzun yıllara dayalı Airbus deneyimimin olmaması, bir bütçe tahmini oluşturmamda en büyük engeli teşkil ediyordu, bu eksiği de sözünü ettiğim şahsın işbirliğiyle giderebildim.
Metot ya da business
Bir süre sonra fırsatını yakalayan herkes toplantılara katılmaya başlamış, bize işin yükünü sırtlanacak askerler gerekirken, komutanlık etmeye niyetli kişiler sebebiyle tanışma kaynaşma seanslarının sayısı artmış, gereksiz yere zaman kaybetmeye başlamıştık. Bir türlü metot ve analiz yöntemi üzerine anlayış birliği sağlayamıyor, her yeni toplantıda ortaya çıkan yeni yüzlerin showlarına katlanmak zorunda kaldım. İnsiyatifi ele almaktan başka çare kalmamıştı; hiçbir yöntem belirlemeden analiz toplantılarına girişince, bir süre sonra askerlikten tat almayan kişiler, komutanlıktan vazgeçmenin ötesinde ortalıktan kaybolmaya başladı ve sonunda işin hammaliyesini tümüyle sırtlanacak değişik domainlerden gelen experetlerden oluşmuş bir çekirdek grup ortaya çıktı.
Aslında olması gereken şey, belki de bir danışman firmanın yardımıyla bir metotla analizin derli toplu yapılması, ihtiyaçların tanımlanması, tasarım, geliştirme, test ve uygulamaya geçiş sürecini harfiyen uygulamaktı; ancak A400M program hedefleri açısından uzun soluklu bir sürecin uygulanabilirliği yoktu. Bu yargıya varışımın altında, göz önünde cereyan eden A380 örneği yatmaktaydı. A380 programının, agressive teslimat programının yarattığı baskı sebebiyle – aslında tümüyle yeni bir yaklaşım gerektiren tasarım sürecine hizmet verecek bir entegre sistemler mimarisi yerine – legacy uygulamalarına geri dönüldü ve sonuçta bu durum programda yaklaşık iki yıllık bir gecikme, toplamda 10.000 kişilik bir daralmaya yol açtı. A350 programında ise diğer bir uç yaklaşıma yönelindi; ACE organizasyonu içinde EE’de değişen yeni yönetim, sonradan bizim uyguladığımız yaklaşımı eleştirerek bir alt sözleşmeyle, analiz ve tasarım işini IBM’e devretti. IBM’in fiyakalı çalışmalarını merak ederek, Filton/Bristol’e gitme zahmetine katlanma pahasına izledim ve hatta beni şaşırtan bir itibar bile gördüm. A350’nin schedule rahatlığının yarattığı imkanları sonuna kadar kullanan IBM, uzun ama çok uzun süren bir analiz sonunda – aslında bizim palyatif bir biçimde ulaştığımız sonuçlardan çok da farkı olmayan – BRD’i (Business Requirements Dossier) ortaya çıkardı. Daha ötesinde Airbus, A380’den çıkardığı dersler sonucunda, A400M’de başarıyla giden ACE proses, metot ve sistem mimarisini, A350’de aynı şekilde kullanma kararını aldı.
İletişim, Ortak Dilin Önemi, Roller ve Sorumluluklar
A400M’ye geri dönecek olursam, 2005 yılı süresince ACE sistem tasarım ve geliştirme yöntemlerine uygun bir şekilde çalışmalarımız devam etti. Her hafta yapılan değerlendirme ve karar toplantılarına kaçınılmaz olarak devam ettim. Genellikle iki tam gün şeklinde başlayan bu kick off seanslarını, çekirdek grubun ortaya çıkıp natco içinde her grubun bağımsız çalışma yeteneği kazanmasıyla birlikte, toplantı süresini bir tam güne indirebildim.
Kimi zaman birbirlerinin kafalarına kalem atmaya varacak kadar ısınan bu toplantılarda, her şeye rağmen belli bir saygı ve karşılıklı anlayış çerçevesinde işbirliği ortamı yaratabildik. Fiziksel uzaklık ve ulusal gururun sebep olduğuna inandığım önyargıları kırmanın tek yolu, birbirlerinin mekanında, birbirlerini tanımaktan geçtiği düşüncesiyle bu toplantıları periyodik olarak natco’lara kaydırdık. Dolaysıyla Toulouse’un yanı sıra, Hamburg ve Filton’da herkes sırayla ev sahipliği yaptı, tasarım ve üretim ortamlarını tanıtarak karşılıklı kültürel değişim yoluyla, çimentosu önyargıyla örülmüş duvarları yıktığımıza inanıyorum.
Her toplantıdan önce, gündemin saptanması ve duyurulması benim görevimdi. Yine her toplantıda, başta benim üstlendiğim tutanak tutma işini bu sefer ev sahiplerine devrederek yazılı dil birliğini de kurmaya çalıştım. Tutanaklarda genel durumun tespiti, sorun/problemler ve çözüm yollarının tanımlanması, uzun vadeli hedefler çerçevesinde detaylandırılan işlem maddeleri, çizelgeleme, vb. gibi, olmazsa olmaz birçok unsura yer vererek, gelişmeler hakkında sürekli bilgilendirmeye çalıştık. Aslında çok da sofistike bir iletişim planımızın olmamasının yarattığı boşluğu bu şekilde doldurmuştuk.
Bu projede üstlendiğim liderlik sorumluluğunun yanında, A400M CPO (Central Program Office) adına programı temsil ediyordum. Çekirdek ekip içinde yer alan kişiler de benim gibi “iki şapkalıydı”. Hem ACE organizasyonu içinde oldukları pozisyon itibariyle her biri belli bir uzmanlığı (Value Stream Leader – tasarım ve geliştirmeden sorumlu, EE Services – destek hizmetleri, CAD/CAM – DMU Managemet, Tasarım ve Mühendislik, Doküman Yönetimi – Eğitim, vb.) temsil etmenin yanı sıra, içinden geldikleri ortamın çıkarlarını da (ülke, şirket, bölüm, vb.) temsil etmekteydi. A400M Programının coğrafi yerleşimi göz önüne alındığında, bu “iki şapkalılık” durumu avantaja dönüştü. Program yönetim itibariyle Airbus bünyesindeki tüm A400M mühendislik tasarım hizmetleri ve imalat/montaj, farklı merkezler halinde üç ülkeye dağılmıştı; Kanat, A-UK/Filton (Ingiltere); Gövde, A-D/Bremen (Almanya); Sistemler, A-F/Toulouse (Fransa). Airbus içindeki entegrasyona karşın, subcontractor veya partnerlerle işbirliği dendiğinde, her bir merkezin gereksinimleri ayrı ayrı dikkate almak gerekiyordu. Bu bağlamda bana da liderlik rolünün yanı sıra, CPO çatısı altında, programda teknik veri yönetiminden sorumlu birimin tespit ettiği gereksinimleri, geliştirilecek olan çözüm içersinde gözetilmesini sağlamak düşüyordu.
Tasarımda İşbirliği ve Geliştirilen Çözüm
Daha önce sözünü ettiğim PRIMES, Airbus’ın dağınık, çok parçalı yapısında çok önemli bir rol üstlenmiş bir sistemdi. Fiziksel anlamda dağınık yapıyı bir arada tutan bir omurga olan PRIMES, ilk olarak A400M Programında rüştünü ispat etti. Bunda en önemli pay, program yönetimine düşmekle birlikte, zamanlama açısından da en uygun program olarak A400M, bir anlamda entegre bir tasarım ve bu amaçla tasarımda işbirliği (colaborative design) açısından yol açtı. Diğer programlardan A380, daha önce de sözünü ettiğim gibi, maratonda erken atak yapan bir atlet gibi sonradan çok gerilere düştü, çünkü işbirliği için üretilen çözümün geliştirilmesi programın gerisinde kaldı. A350 de ise, programın konseptindeki değişiklik nedeniyle ihtiyaç tarihi ötelenince, her haliyle A400M öncü rolünü üstlenmiş oldu. Airbus, kendi içinde 2003’den bu yana A400M programı çerçevesinde entegre ürün tasarımı ve tasarımda işbirliğinde önemli gelişmeler yaşadı. İçinde yer aldığım proje ise, sözünü ettiğim alanın dışında kalan uzantılarını toparlamaya yönelikti. A400M Programı, RSP (Risk Sharing Partners)’nin yanı sıra değişik niteliklerde S/C (Build to Print – BTP, Design & Built – D&B, Equipment Supplier – EQP, Engineering Services – ES türlerinde alt sözleşmeci şirketler)’nin işbirliğiyle yürütülen bir nitelik taşımaktadır. İşbirliğinin gereği olarak teknik verilerin RSP ve S/C’lar ile paylaşılması ve onlar tarafından üretilen verilerin PRIMES’a girilmesi zorunluluğu vardı. Tabii sözünü ettiğim şey hukuki bir zorunluluk olmadığı gibi, önceki programlarında bırakın diğer şirketlerle işbirliğini, Airbus’ın kendi içinde dahi henüz erişilmesi hayal ürünü ya da gereksiz görülmekteydi.
“Entegrasyon mu, ne gerek var canım?”; “Resim ya da componenti üretip gönderdiğimizde iş biter!” görüşü ile önceleri çok karşılaştığımı hatırlıyorum.
Şahsi düşüncem şudur, ne zaman ki Airbus artık tek bir şirket haline dönüştü ve Boeing karşısında ilk defa yakaladığı ticari başarıyı kurumsallaştırma gereği duydu, işte o zaman yönetim, entegre ürün tasarımını ve tasarımda işbirliğini bir yönetim sorunsalı olarak ele aldı; bunun da ötesinde RSP ve S/C, firmaları da her programın organik bütünselliği içinde kabul etti. Örneğin yakın zamanda bir çok kez ,”TAI, Airbus’ın bütünleşik bir parçasıdır” tanımlanmasına şahit oldum.
İşbirliğinde nihai amaç, tüm teknik verinin- sanal da olsa- tek bir ortamda yapılanması ve sonuçta sertifikasyon için tek bir dosya halinde otoritelerin önüne konulmasıdır. Bu noktaya erişilinceye kadar üretilebilirlik, stres vs. uyumluluğu gözden geçirilmiş, tasarımda gereken değişiklikler önden görülerek yapılmış olacağı varsayılmaktadır ki üretim aşamasında süre ve maliyet en alt seviyede tutulabilsin. Bu noktadan hareketle bütünsel başarı ancak RSP ve S/C’ların katılmasıyla gerçekleşebilir.
Yapılan analiz çalışmaları sonucunda ilk olarak RSP’ler dışında kalan alt-sözleşmecilerle yapılan işbirliği tanımlanıp kategorize edildi, dolayısıyla her birinde hangi veri tipine ihtiyaç duyulduğu, veri yönetiminde gerekliliklerin sağlanması, veri güvenliği vb. değerlendirmeler yapılarak, teknik altyapı gerekliliği tanımlandı. ACE, bu çalışma sonucunda ortaya çıkan gereksinimleri karşılayacak şekilde yazılımı geliştirerek donanım spesifikasyonlarını tespit etti.
İşbirliği için gerekli çözüm, temelde üç tip verinin tek yönlü transferini içermekteydi. Öncelikle 3D CAD verisi ile ürünün kendisi, buna bağlı olarak da ürünü tanımlayan ürün ağacı bilgileriyle ilgili dokümanlar ve 2D resimlerin PRIMES’a uygun şekilde yüklenmesi gerekmekteydi. Ayrıca RSP ve diğerlerinin tasarım süresince ihtiyaç duyacağı referans, 3D CAD ve ürün ağacı verilerinin ters yönde de gerektiği kadar, doğru zamanda ve doğru adrese transferi gerekliydi. Geliştirilen “Extended Enterprise” çözümüne kadar teknik personel, belirli sürelerle Airbus tesislerine gelerek, kendilerine tanımlanan erişim yetkileri sayesinde beraberlerinde taşıdıkları CD’lerden veriyi PRIMES ortamına aktarmaları, dönüşlerinde de yine CD’ye yüklenmiş halde referans verileri geri götürmek durumundaydı. Seyahat vb. masraflar bir yana koysak bile asıl maliyet, zaman ve hataların giderilmesinde yaşanan gecikmeler şeklinde ortaya çıkmaktaydı. Dolayısıyla çözüm öncesi durumu, Airbus içinde olduğu gibi, sürekli değil ama kesintili olduğunu söyleyebilirim. Bu durumun somut bir göstergesi, RSP’lere ait verilerdeki eksiklikler nedeniyle, DMU üzerinde ortaya çıkan boşluklardı (örneğin uçağın 3D modelini açtığınızda bazı paneller yerinde yok veya kanat üzerinde aileronlar görünmüyor) ki bu durum fantazi değil ama bir tehlike işareti sayılmalıydı. Aslında A380 programında söz verilen teslimat tarihlerinde iki yıla varan sarkmaların, örneklediğim uyumsuzluklar sonucunda yaşandığını belirtmeliyim. A400M Programında ise çözümün devreye girdiği noktada, uzaktaki tasarımcı her an ürün ağacı bilgilerine erişebilme, kendi ürün ağacı verilerini ve tasarımında ilerledikçe, merkezi DMU’i güncelleyebilme yeteneği kazanmış oldu.
Tabii sıra kağıt üstünde çok şık görünen çözümün uygulamasına geldiğinde, yaşamın gerçekleri devreye girdi. Öncelikle her RSP’in kendi süreçleri ve sistem altyapısı olduğu için, Airbus süreç ve sistem altyapısına adaptasyon, başlı başına aşılması gereken bir engel olarak karşımıza çıktı. Her şirket doğal olarak o ana kadar yapmış olduğu yatırım ve kendi içinde kurmuş olduğu altyapıdan vazgeçmek değil, tam tersine koruma niyetiyle geliştirilen çözümün devreye girmesini geciktirmeye başladı. Hiçbir şekilde öngörülmemiş maliyet, aslında bir risk olarak kabul edilip paylaşılması gerekirken, şirketlerin ölçek farklılıkları sebebiyle aşılması gereken bir engel olarak karşımıza dikildi. İşin mali boyutuyla ilgili çözüm geliştirme tarafını program yönetimine bırakarak, Exentended Enterprise ekibi olarak biz, daha çok teknik çözümün anlatılması, süreç, metot, vb. konularda bilgilendirme amacıyla, başta RSP olmak üzere bir kampanya başlattık. Başta çözüm geliştirmek üzere yapılanmış olan “Trans-Natco Remote Team”, çalışma alanını genişletmiş, Fransa, İspanya, Belçika, Türkiye, İsveç, Güney Afrika, Almanya olmak üzere “deployment” turlarına başlamıştık. Bu turlarda, CPO adına liderlik sorumluluğu taşımakla birlikte, teknik konular gündeme geldiği için değişik konularda uzmanların ön plana çıkmasını ve müşteriyle birebir ilişki kurmalarını sağladım. Zira daha önce “Functional Test” ve “Business Acceptance” testlerden geçen çözümün uygulamaya geçildiğinde aslında tüm “Business Case’leri” göremediği ortaya çıkmış, “network”, “firewall”, tasarım sürecindeki farklı roller, veri trafiği ve yükü, coğrafi zaman dilimi vb. bir çok irili ufaklı sorunun acilen teşhis edilip çözülmesi gerekiyordu. Sonuçta her ülke ve şirketi kapsayacak şekilde karma “deployment team”leri oluştu. Bu büyüme ve parçalanma, beraberinde değişik iletişim ve çalışma yöntemlerinin uygulanmasını kaçınılmaz kıldı. Örneğin, visio-conference, tele-conference, ‘net-meeting’ veya ‘webex’ gibi (Airbus’a ait uluslararası ağ üzerinde aynı bilgisayar ekranını paylaşma diye tanımlanabilir) yöntemler aracılığıyla ayrı şehir ve kimi zaman ayrı zaman dilimlerinde eş zamanlı remote toplantılar, dağınık ekiplerin senkronize çalışmasını sağladı. Airbus kanadında seyahat masraflarındaki azalmanın yanı sıra zaman tasarrufunun da önemli olduğunu düşünüyorum.
İşbirliğinde Diğer Taraf
İşbirliğine dahil olan öteki, yani karşı taraf açısından durumun değerlendirilmesini önemli görüyorum. Zira birlikte çalışmanın getireceği başarının meyvelerini toplamak tüm tarafların kazanmasına bağlıdır. İçinde yer aldığımız nihai proje (A400M Programı), nihai kazanç için işbirliğini gerekli kılarken, Extended Enterprise yönünden ise bir boyutuyla bu işbirliğini sağlayacak koşulları oluşturmayı zorunlu hale getirmekteydi. Söz konusu Airbus olunca, RSP’ları aynı ölçekte değerlendirmek bir anlam ifade etmiyor. Her ne kadar riski paylaşmaları beklense de, nispeten küçük ölçekli şirketlerin riske karşı pek fazla toleransları yok. Ayrıca bu şirketler çok farklı projelerde ve hatta kimi zaman farklı rakiplerle bir arada çalışmak durumunda. Her birinin kendi şirket kültürü, o güne kadar kazandıkları deneyimleri, oturmuş süreç ve yöntemleri var. Bu durumun doğal sonucu olarak, her yeni projede bir uyum sorununu yaşamak zorunda kalıyorlar ve işbirliği için gerekli alt yapının gerçekleşmesi de sorunlu oluyor.
“Remote Teams” ve “Virtual Teams”
Tam olarak Türkçe karşılığı nasıl tanımlanabilir bilemiyorum ama günümüzde iş yaşamında işbirliğinin temel bir unsuru ve karşılıklı kazanmanın bir altyapısı olarak “Remote Teams” kavramını çok önemsiyorum. Geçmiş deneyimlerime dayalı olarak matris yapının içeride ve dışarıda çalışmadığını rahatlıkla iddia edebilirim. Diğer taraftan, “Remote Team” uygulamasını dağınık yapıların uyum içinde çalışabilmesi için zorunlu bir koşul olarak görmekteyim. Bir senfoni orkestrasına benzer şekilde, farklı enstrüman gruplarının çıkardığı farklı tınıların uyumlu bir esere dönüşmesi için, tek tek değil ama her bir çıkar grubunun toplamda sağladığı katkının sonuç üzerinde belirleyici öneme sahiptir. Uyumu sağlamak ve toplam sonucu elde edebilmek için gereken teknik ve özellikler, liderliğin tesis edilmesi, iletişimin sağlanması, diğer rol ve sorumlulukların tespit edilmesi, ekip çalışmasının tesis edilmesi, saydamlık, sorumluluk ve kararlılık, bürokrasi ile savaşım, sürekli iyileştirme, yenilikçilik.
Lokalden uzağa, sabit ekipten uzakta dağınık ekip yönetimine, kapsamı biraz daha genişletip işin içine çıkar grupları katıldığında “Virtual Teams”, yani sanal ekip yapısına ulaşılabiliyor. Şirket bünyesinde farklı lokasyonlarda ve bölümlerde çalışan bir ekip, aynı projede ortak çıkarı olan diğer grupları, tedarikçi, alt sözleşmeci, müşteri- adını nasıl koyarsanız koyun, biri veya hepsi- katıldığında artık sanal bir ekipten söz ediyoruz demektir.
Bu her iki halde de uygulanması ve dikkat edilmesi gereken hususlar, hemen hemen aynıdır. Yukarıda “Remote Team” yönetimi için sözünü ettiğim şeyler daha geniş ölçekte, belki biraz yorum farklılığı gerektirmekle birlikte “Virtual Teams” için de geçerlidir.
Engin Seçkin
1960 Adapazarında doğmuş ve Orhangazi nüfusuna kayıtlı olarak hayata başlasam da kendimi daha çok İzmir Karşıyaka’lı olarak görüyorum. İzmir Atatürk Lisesi’nin ardından kısa bir Elektrik Mühendisliği kararsızlığından sonra ODTÜ Endüstri Mühendisliğinden mezun oldum. Kısa süreli askerlik görevinin ardından TAI’de çalışmaya başladım. TUSAS Havacılık ve Uzay SAN. AŞ. de 1989 yılında başlayarak değişik bölüm ve görevlerde devam eden profesyonel çalışma hayatıma, 2004 yılından bu yana A400M Programı çerçevesinde TAI adına Airbus Toulouse Fransa’da, Central Program Office’de “ACE / IT Tool Deployment Manager” göreviyle devam etmekteyim. A400M Programı “Definition” ve “Development” fazları süresince başta Türkiye olmak üzere Fransa, Belçika, Almanya, İngiltere, Güney Afrika ve İsveç’ten sekiz ayrı “industrial partner” ve otuz “supplier” statüsünde şirketin entegrasyonunda Airbus bilişim teknolojilerinin kullanılmasını sağlamaktan sorumluyum. Evliyim, onbeş yaşında ve enformasyon teknolojileri üzerine benden daha çok bilgi sahibi bir kızım var.
